Операционный и аналитический CRM

Прежде всего нужно понимать, что операционный и аналитический CRM — это принципиально разные системы.

Аналитический CRM — это в первую очередь управленческий инструмент, который на основе накопленных данных о клиентах, истории их обслуживания и взаимодействия с банком позволяет проводить анализ с различных точек зрения. Такая система способствует выявлению закономерностей, которые помогают делать выводы о причинах, прогнозировать последствия и принимать решения об изменении продуктового ряда, корректировке процесса продаж, стратегии маркетинговых компаний и т.д.

Современный бизнес, а в особенности розничный банковский, очень динамичен. Ему жизненно необходим аналитический CRM для нахождения причинно-следственных связей между действиями банка по организации продаж и их результатами. Для успешного проведения такого анализа нужно переработать огромный объем информации, зачастую разрозненной и неструктурированной.

Аналитический CRM по своей природе ближе всего к технологиям Business Intelligence (BI). Все необходимые данные фактически загружаются в хранилище, и?на их основе инструментами BI с помощью OLAP-технологий (Online Analytical Processing) создаются группы отчетов; производится, например, сценарный анализ. Такая реализация аналитического CRM —

CRM очень быстро может «набрать» несвойственные ему функции и, как следствие, перестать должным образом справляться со своей главной задачей

BI на базе хранилища типична для многих банков. В качестве характерного примера эффективного использования аналитического CRM можно привести задачи сегментации клиентов, а также анализ продаж в разрезе продуктов, регионов, сегментов, анализ эффективности маркетинговых мероприятий и многие другие.

Операционный CRM, в свою очередь, ориентирован на автоматизацию процессов взаимодействия с клиентами. Особенно эффективен он в тех сегментах бизнеса, где есть многоступенчатая воронка продаж, длинный цикл продаж, сопровождаемый объемным документооборотом и т.д.

Для нас, как для интегратора, внедряющего корпоративный CRM в Сбербанке, очевидна еще одна причина разделения аналитической и операционной систем. Причина эта в очень высоких требованиях к производительности операционного CRM. Клиентский менеджер, менеджер по продажам или операционист, которые работают в системе, должны получать ответы на свои запросы в режиме реального времени. Если, допустим, в операционном CRM аналитики будут запускать логически сложные, ресурсоемкие отчеты, то время отклика системы на операционные функции резко увеличится, и?очень скоро ожидание станет неприемлемо длительным.

Зоны ответственности и владельцы CRM

Очень важно четко определить владельцев CRM и зоны ответственности подразделений, его использующих. Организационная структура банков в части работы с клиентами может быть разной. Функции клиентского менеджера и менеджера по продажам могут быть разделены, либо их может выполнять один и тот же человек, а где-то вообще нет ни того, ни другого, и всем занимаются, например, операционисты. Основная задача клиентского менеджера — обеспечение лояльности клиента к банку. Он, по сути, ничего не продает, а просто «закидывает удочки» и смотрит на реакцию. А дальше уже подключается менеджер по продажам. В?связи с?этим важно определить, чьим инструментом является CRM.

В таком контексте операционный CRM?— это инструмент клиентского менеджера. Система должна быть в большей степени ориентирована на то, чтобы помогать ему планировать свою работу и отслеживать результаты. Если ясности с владельцами CRM нет и каждое подразделение пытается реализовать в нем свою бизнес-логику, то очень часто получается как в известной поговорке про семь нянек. То есть часть жизненно важных функций CRM может оказаться не реализована или делегирована другим системам, в это же время сам CRM будет загружен абсолютно несвойственными ему функциями, например организацией и?сопровождением процедуры фондирования банковских операций.

На самом деле  такому положению есть довольно простое объяснение. В любом банке тяжело решается задача консолидации и очистки данных просто потому, что она объемна и требует высочайшего уровня координации. И если в какой-нибудь системе, например в CRM, эту задачу удалось решить, пусть даже в минимальном объеме, то возникает сильный соблазн именно в этой системе решать любую задачу, требующую консолидированных и чистых данных. А поскольку целью банка является не столько достижение технологического совершенства, сколько получение прибыли, то критиковать такой подход, пока он приносит результат, можно лишь отчасти.

Культура совместного использования одних и тех же систем в наших банках пока еще не очень развита

Однако, если следовать этим путем, производительность системы рано или поздно станет неприемлемо низкой. И когда клиентские менеджеры в очередное утро зайдут в систему и попытаются открыть свои привычные окна, они попросту не смогут этого сделать из-за ее перегруженности. Поэтому, если в банке нет системного архитектора, основной задачей которого является построение ИТ-ландшафта банка или он недостаточно вовлечен в процесс, то CRM очень быстро может «набрать» несвойственные ему функции и, как следствие, перестать должным образом справляться со своей главной задачей.

Формирование единой клиентской базы

Одна из основных задач CRM — принять всю информацию о клиенте. Как уже отмечалось выше, последующие манипуляции, связанные с хранением информации и организацией доступа к ней различных информационных систем-потребителей,  выполняются на отдельной платформе-хранилище. Непосредственно CRM такие функции несвойственны. Тем более что в настоящее время база данных о клиентах в несколько петабайт — это уже скорее норма, нежели исключение. Стандартные средства BI даже на очень хорошей аппаратной платформе могут обрабатывать такой объем очень долго. В связи с этим мы предлагаем своим клиентам решения, основанные на современных технологиях, таких как массово-параллельная отработка больших объемов данных, т.н. технологии Big Data. Эти технологии позволяют на порядок быстрее получать доступ к данным, содержащимся в огромном массиве. А это очень важно, если информация о клиенте достаточно объемна, в ней содержится много реквизитов, при этом клиентская база составляет огромное количество записей, включая и?записи о потенциальных клиентах. Все эти данные надо не только хранить, но и строить на их базе аналитическую отчетность. Технологии Big Data позволяют успешно решать такие задачи во многих индустриях, включая банковскую.

Сейчас все более популярны такие функции, как Next Best Offer, позволяющее когда нужно очень быстро, пока клиент сидит рядом с операционистом или находится на линии оператора call-центра, понять, что ему предложить. И если нужная информация будет предоставляться и анализироваться слишком долго, банк может потерять клиента.

Воронка продаж

Корпоративному банку, особенно в кредитном бизнесе, где цикл продаж длится довольно продолжительное время, очень важно прогнозировать состояние своего кредитного портфеля, учитывая планируемые сделки, которые составляют воронку продаж. Эту задачу удобно решать на базе операционного CRM. Однако на практике это редко удается сделать. Причина — все то же разделение ответственности. Клиентские менеджеры за воронку продаж не отвечают, а CRM — их епархия. Менеджеры по продажам за воронку продаж отвечают, но они не владельцы соответствующей информационной системы. Поэтому очень важно совместное использование CRM разными подразделениями. Если полномочия по принятию решений о развитии системы сосредоточить только в одном подразделении, то, как показывает практика, CRM превращается в инструмент, удобный одним структурам в ущерб других. Здесь стоит отметить, что культура совместного использования одних и тех же систем в наших банках пока еще не очень развита. Поэтому наряду с владельцем каждого программного продукта обязательно должен быть предусмотрен механизм коллегиального решения проблем, связанных с распределением задач по информационным системам.

Особенно заметна проблема формирования единой воронки продаж в банковских группах компаний или холдингах, объединяющих различные юридические лица. Им очень интересно иметь консолидированную воронку продаж, но реализовать это очень трудно из-за наличия юридических ограничений на совместное использование клиентских данных. Немногие легитимные способы решения проблемы, например, с привлечением наблюдательного совета холдинга, настолько нетехнологичны, что с трудом могут быть использованы в операционном процессе.

Опыт «Энвижн Груп» и знания проблем помогают нам повысить эффективность эксплуатации  такого сложного инструмента, как CRM, с учетом особенностей и банковской архитектуры, а также распределения ролей в процессах взаимодействия с клиентами.