Финансовая сфера

Банковское обозрение


  • Филиппе Ла Форнара (Software AG): Как выиграть в цифровой трансформации?
10.05.2017 Интервью

Филиппе Ла Форнара (Software AG): Как выиграть в цифровой трансформации?

Главный операционный директор компании Software AG по Центральной и Восточной Европе, Израилю, Турции и Ближнему Востоку Филиппе Ла Форнара (Philippe La Fornara) рассказал «Б.О» о том, чем немецкий опыт осуществления цифровой трансформации может быть полезен отечественным банкирам


— Что толкает банкиров к переменам? Кто или что выступило движущей силой цифровой трансформации банков в Европе?

— Ответ прост: клиенты! Именно их изменяющиеся потребности являются настоящей движущей силой цифровой трансформации в банковской сфере. Но родилась эта сила в другой отрасли экономики — в розничной торговле. Именно ретейлеры приучили своих клиентов к индивидуальному подходу, быстрому реагированию на их изменяющиеся запросы, к омниканальности, наконец. В итоге люди начали требовать того же от банков.

Но банки, надо признать, в своем большинстве не были готовы вести бизнес в таком ключе и поддерживать аналогичные стандарты работы с клиентами. Я сейчас имею в виду прежде всего работу с физическими лицами. Юридические лица, в целом, несколько более консервативны, но малый бизнес тоже начинает требовать к себе более персонифицированного внимания.

Таким образом, финансовые организации столкнулись с желанием своих клиентов более быстрой реакции на изменения, повышенной гибкости (agility), а также быстрого вывода на рынок новых продуктов (time-to-market). Люди сегодня хотят оплачивать свои покупки в режиме реального времени, делать выбор банковских продуктов, что называется, на ходу, со своих мобильных устройств.

Первыми на эти проблемы откликнулись финтехи и новые цифровые банки. Пытались не отстать от прогресса телекоммуникационные компании и социальные сети с их огромными аудиториями. Основы их взаимодействия с банками были построены на таком современном IT-инструментарии, как открытые API.

— Но ведь банки с таким трудом меняются не потому, что не хотят изменений. Им мешает унаследованная IT-инфраструктура, не правда ли?

— Безусловно! Если посмотреть на IT-архитектуру множества банков, то мы увидим, что она в целом одинакова и выстроена в эпоху, когда считалось лучшей практикой то, что каждое приложение выполняло одну единственную функцию и разворачивалось в некой изолированной среде (так называемой «шахте», или «колодце»). Например, это были узкоспециализированные АБС (core banking systems), CRM, хранилища данных (data ware house), написанные преимущественно на таких языках программирования, как Java или .Net.

Эти приложения за несколько десятилетий своей эксплуатации постоянно изменялись и модернизировались под тактические задачи, как правило, не в полной мере учитывая бизнес-стратегию банка. Это в итоге приводило к появлению «зоопарка» систем. Сейчас крайне сложно не только объединять системы друг с другом, но и просто понять логику работы каждой из них. Дальнейшая модернизация подобной IT-инфраструктуры представляется тупиковой ветвью, не позволяющей поддерживать молниеносные изменения в бизнес-процессах.

Подобные монолитные системы (например, ERP или АБС) в краткосрочной перспективе никуда не денутся. такие «шахты» с приложениями будут какое-то время оставаться в эксплуатации, поэтому нужны некие технологические решения, способные справиться с задачей интеграции изолированных решений.

— Но эпоха автоматизации процессов уходит, и мы сейчас говорим о цифровой трансформации бизнеса. В чем отличия?

— Цифровая трансформация бизнеса должна привести к тому, что топ-менеджмент банка будет видеть целостную картину бизнеса, а не набор его отдельных фрагментов. Это помимо всего того, о чем я говорил ранее, дает возможность принимать решения и претворять их в жизнь в режиме реального времени.

Предвосхищая вопрос: «А как это сделать на практике?», скажу, что компания Software AG выработала вИдение и концепцию того, как можно произвести реинжиниринг бизнеса на основе того, что мы называем «цифровая платформа бизнеса» (Digital Business Platform, DBP). Эту платформу можно рассматривать как некий гибкий слой, находящийся над «шахтами» с приложениями и интегрирующий их между собой. Это позволяет использовать данные, которые поступают от каждого из этих приложений, всеми остальными. Сама же платформа не выполняет функций какого-либо приложения, но может быть настроена и оптимизирована под нужды конкретного клиента.

Однако говорить о том, что у кого-то банка «стало больше Agile», невозможно без рассмотрения конкретных бизнес-процессов взаимодействия с клиентами. Замечу, что Agile — это подход к управлению проектами, который решает проблемы проектирования и разработки программного обеспечения. Мы же сейчас говорим об Agile в аспекте процессной деятельности банка: возможности быстрого реагирования на внешние воздействия в основном значении слова Agile — быстрота и гибкость. В этом контексте необходимы обсуждение реинжиниринга бизнес-процессов на уровне менеджмента банка, корректирующее воздействие на структуру управления и внутренние регламенты кредитной организации.

— Какие компоненты цифровой трансформации, исходя из сказанного, вы могли бы выделить?

— Software AG выделяет три составные части (этапа) концепции цифровой трансформации. Главной целью первого этапа является выработка четкого понимания топ-менеджерами последовательности преобразований и тех последствий, к которым они приведут. Не вдаваясь в технические подробности, скажу, что описанные задачи могут быть решены с помощью нашей платформы «Трансформации бизнеса и IT» (BITT, Business IT Transformation), включающей в себя специализированные продукты ARIS и Alfabet. Здесь происходят моделирование процессов, увязка их с миссией и целями банка в целом и его конкретных подразделений.

Во время второго этапа необходимо автоматизировать разработанные ранее процессы, интегрировать их в существующую инфраструктуру, а также связать с внешними сервисам, например, через API. Результат этой работы — ускорение информационных потоков и повышение транспарентости бизнеса. Здесь уже можно попробовать подсчитать экономическую эффективность от реинжиниринга за счет уменьшения численности персонала, повышения качества управления и т.д. Как основу для интеграционных процессов мы предлагаем использовать нашу платформу webMethods, которую аналитики Forrester назвали лидером в целом ряде категорий, в частности «Широкая интеграция гетерогенных приложений», «Глубокая интеграция для традиционных приложений», «Проекты облачной интеграции» и т.д.

Наконец, третий аспект нашей концепции Digital Business Platform, который крайне важен для будущего бизнеса, который подвергается реальной, а не «бумажной» цифровой трансформации, — это запуск стриминг-аналитики (продвинутого потокового анализа данных). Данные в современном цифровом банке могут появляться из самых разных источников, их действительно много, что позволяет в полной мере использовать возможности такого математического метода обработки информации, как корреляция. Сравнивая текущую информационную обстановку с заранее подготовленными моделями, можно оперативно обнаруживать аномалии или отклонения, например, в поведении клиентов или мошенническую активность (fraud). Автоматизированная система анализа сложных комплексных событий, в том числе на базе искусственного интеллекта, таким образом, может в режиме реального времени помочь принять решение, причем это будет правильное и адекватное сложившейся ситуации решение.

На этом этапе Software AG предлагает для использования платформы Apama класса Complex-Event-Processing (CEP) и Teracota для управления данными в оперативной памяти (in-memory data management).

— Отличаются ли темпы приобщения бизнеса в России к концепции цифровой трансформации от европейских?

— На данном этапе я не могу сказать, что Россия номер один с точки зрения Agility, стремления к цифровой трансформации, но отчетливо видно желание искать новые подходы. Я вчера встречался с представителями ведущих компаний России в области нефтедобычи, производства и авиаперевозок. Это очень разные компании, тем не менее их руководство понимает, что нужно меняться.

До определенного момента времени в России говорили, что где-то есть Запад, и есть Россия. Считалось, что это разные миры. За последние десять лет произошла серьезная конвергенция западного и российского бизнеса, границы между ними размылись. Поэтому примеры серьезного отличия ведения бизнеса там и тут исчезают.

Фокус от анализа национальных особенностей смещается в область того, насколько тот или иной банк соответствует запросам клиентов и способен их удовлетворять. Российские банки открывают филиалы за пределами страны, а внутри России продолжают развиваться банки с иностранным капиталом. Поэтому проблемы, которые приходится решать этим финансовым учреждениям, схожие. Да, у российских коллег, пока еще не набран темп, но вектор движения сходен абсолютно. Поэтому говорить, что отставание связано с национальными особенностями и действиями топ-менеджеров неправильно. Это временное отставание!

Реклама






Новости Новости Релизы
Сейчас на главной

ПЕРЕЙТИ НА ГЛАВНУЮ