Как выстоять в офшорах

События нынешней весны стали весьма показательными для российского собственника, особенно состоятельного, что и неудивительно. Когда совпадают сразу несколько значащих факторов, уже можно говорить о неких новых устойчивых тенденциях: как и для развития его бизнеса (что проявляется почти сразу), так и в обслуживающем его сервисе (чего следует ожидает, если не прямо сейчас, то в самой ближайшей перспективе). Ну а поскольку, в той или иной мере, он является целевым клиентом отечественного приват-банкинга (где он даже определяется как VIP-клиент), то это напрямую затрагивает и текущую эволюцию его профиля финансовых предпочтений. Ведь тут же начинает формироваться весьма показательный и представительный спрос, которым сервису и предстоит воспользоваться.

Начнем с деофшоризации российского бизнеса за рубежом (по некоторым оценкам, более чем на 90% контролируемого как раз через офшоры), а ведь это управление не только самим бизнесом, но и личным состоянием собственников. Вспомним, что еще «жизнь после Кипра» заставила российского состоятельного клиента с особым вниманием отнестись к давлению на его бизнес и его состояние за рубежом со стороны западных регуляторов, жестко и прямолинейно усиливших программы деофшоризации и повышения прозрачности бизнеса. И хотя этот шок, заставивший подавляющее большинство таких россиян всерьез обеспокоится необходимостью пересмотра устаревших схем работы и (наконец-то!) внедрением правильного налогового планирования, случился всего пару лет назад, он по инерции до сих пор оценивается, как случайное, непоказательное и несистемное событие. И это притом, что еще после кризиса 2008-го года аналитики постоянно твердили о том, что речь идет уже не столько о деофшоризации, сколько о настоящей борьбе с офшорами, так что никаких послаблений уже не будет — все будет только хуже, и стоит уже сейчас начать пересматривать годами апробировавшиеся практики. Хорошо хоть, что общее, пусть и самое поверхностное, понимание проблематики было достигнуто, ну а «кипрская проблема», затронув многих российских собственников, все-таки заставила даже самых консервативных скептиков рассмотреть эту тему более серьезно, хотя бы и чуть-чуть. Так что прошлогодние санкции, а главное, связанные с этим ограничения, уже не выглядели неожиданно, особенно если оценивать их в рамках той, не самой оптимистичной преемственной тенденции по усилению требований по деофшоризации.

Все эти же годы после кризиса 2008-го о грядущей деофшоризации говорили и внутри страны. Правда, каких-то резких движений со стороны регуляторов, как это было в Европе, не происходило. Все развивалось достаточно плавно, и благодаря широкому и весьма представительному обсуждению на различных юридических и налоговых форумах ожидаемое вступление в силу с 1 января этого года закона о контролируемых иностранных компаниях (или «закон о деофшоризации») не должно было стать чем-то неожиданным. Но вот первые месяцы действия этого закона заставили собственников озаботиться этой темой всерьез, ведь теперь необходимо помнить про то, что совсем скоро придется информировать о своем более чем десятипроцентном участии в капитале иностранных компаний, а также согласовывать свои действия с ожидаемой уже в течение многих лет налоговой амнистией. Как всегда, вопросов и неясностей, даже когда соответствующие документы все-таки будут приняты, немало, что вроде бы позволяет отложить решение на потом. Однако это не так: риски, которые уже сейчас надо постараться минимизировать в ситуации подобной неопределенности, весьма существенны. Тем не менее прогнозирование и управление этими рисками вполне возможно.

Хорошо, что как раз это наконец-то начинает понимать потенциальный клиент в лице собственника. Ведь ограничиваться какими-то косметическими мерам или даже ничего не делать — сейчас просто нельзя. В документах весьма четко прописаны малейшие санкции за неосуществление необходимых действий, и всем понятно, что в новых документах они не станут более либеральными. Уже сейчас, например, за самое мелкое нарушение — непредоставление информации об участии в иностранной компании, штраф составляет 50 тыс. рублей. Да и рассчитывать, как это не раз бывало в прошлом, на труднос­ти в получении необходимой информации российскими регуляторами, а значит и на сложность предоставления доказательств в суде того же факта управления с территории России, теперь не стоит.

Получать внешнее финансирование становится проще не под залог бизнеса в целом, а лишь какой-то его части, заранее и на время оптимизированной, с целью продемонстрировать наивысшую эффективность работы

И хотя только в 2017–2018 годах начнется автоматический обмен налоговой информацией между странами, в котором не будут участвовать лишь наиболее экзотические юрисдикции типа Вануату и Панамы, получить информацию о конкретном российском собственнике внутри страны, при надлежащей автоматизации, становится весьма просто уже сейчас: многие данные являются связанными. Уже теперь можно найти примеры, когда по цепочке можно получить почти всю информацию о самом собственнике и его зарубежной собственности. Часто определенный вид на жительство, причем в развитых европейских странах, подразумевает покупку недвижимости или прямые инвестиции. Достаточно об этом просто упомянуть (например, при пересечении границы, или выполняя требование регулятора), как у того же регулятора сразу возникнут вопросы об иностранной компании российского резидента (обычно через нее покупается недвижимость и осуществляются инвестиции), ведь саму-то компанию надо заявить. Остается вопрос о декларации счетов российского резидента, с которых он оплатил свою долю в капитале и т.д. А ведь срока давности за непредоставление соответствующих сведений нет, а санкции более тяжкие — вплоть до уголовного преследования.

Наиболее понятные и прозрачные для регуляторов действия по полному переводу активов в Россию таят еще большие риски. С одной стороны, не видно, как будет реализовываться амнистия капитала, позволяющая сгладить несовершенство нормативных актов. Обсуждений-то много, но посмотрите на результат, и не на приток капитала, а на его отток, который только в прошлом году почти в два раза превысил достаточно консервативные прогнозы Минэкономразвития и Центробанка, а в первые месяцы этого года просто бьет все рекорды. Не ясно, и чем можно заменить иностранные компании в организационно-правовой структуре бизнеса, ведь по мере его развития собственник объективно вынужден перестраивать его структуру — от самой прос­той в более интегрированную, чаще всего в вертикально-интегрированный холдинг. Дальнейший рост подразумевает использование вполне легальных и разрешенных схем налогового и финансового планирования, прежде всего, через иностранные компании. Не будем забывать, что работа с зарубежным партнером и на внешних рынках наиболее эффективна как раз при наличии в структуре дочерней иностранной компании. А ведь остается еще тема несовершенства российского законодательства, когда выстроить тот же эффективный отечественный бизнес можно в рамках отнюдь не российского права и не через российские структуры. И тому масса примеров, особенно в госкомпаниях. Поэтому опасения собственников вполне обоснованы, а положительный опыт отдельных представителей топ-100 списка Forbes и тех же «Мегафона» и «Реновы», которые объявили о переводе своего бизнеса в Россию, пока не убеждают, ведь им хочется увидеть более жизненные примеры.

Таким образом, без каких-то комплексных рассмотрений уже не обойтись, да и внедрять их нужно именно сейчас. Но здесь нужен достаточно квалифицированный консультант, что четко видно на примере трех наиболее популярных и пока безопасных схем. Утрата налогового резидентства, когда клиент находится вне страны 183 дня в течение следующих 12 месяцев подряд и не получает никаких доходов в России, не сдавая декларации об отсутствии доходов, подразумевает тщательный выбор страны с видом на жительство и для ведения бизнеса, в котором ошибиться нельзя. Представление российского собственника номинальными акционерами, которые выступают за него перед третьими лицами, включая государственные органы, требует не менее тщательного и постоянного анализа намерений конкретного государства не обнародовать реестр таких акционеров и реальных бенифициаров. Различные трасты и фонды, особенно в рамках гибридных схем, вещь сама по себе достаточно затратная, поскольку типовых решений здесь нет. И как показывает практика, истребовать необходимые документы российским регуляторам бывает весьма сложно. В любом случае во всех схемах требуется консультант, который не только обладает хорошим преемственным опытом в последовательном решении проблем деофшоризации рассмотренными методами (желательно с 2009 года), но и который сможет обеспечить их сопровождение (если и не самим, то через проверенных партнеров) клиенту в ближайшем будущем (что делать, если, например, российский регулятор получил информацию о перемещениях клиента вне страны или предъявил иск в зарубежный суд). И не просто квалифицированный консультант, предлагающий отдельные решения, но обладающий технологиями.

Да и с собственником надо уметь разговаривать, поскольку каждый случай, хотя и уникален и индивидуален (к тому же речь идет о работе с закрытой информацией клиента), но требует тиражирования и той же технологичности. Не все отдельные юридические и налоговые консультанты здесь подходят из-за того, что состоятельный собственник может и не являться для них изначально целевым клиентом. Наилучшие шансы здесь у российского приват-банкинга, который обладает солидным опытом работы с таким собственником, оставаясь заинтересованным в продолжении этого сотрудничества, тем более если для этого найдутся какие-то новые решения. Благо клиентские технологии, а также сама процедура подбора необходимых партеров и организации комплексного сопровождения, если даже он сам не располагает надлежащим продуктовым рядом (принцип открытой архитектуры), им успешно апробированы. Ну а для того чтобы говорить об эффективности, осталось лишь определиться, каким образом этот спрос может быть реализован в рамках текущего обслуживания приоритетных потребностей VIP-клиентов российского прайвет банкинга.

Деофшоризация — не страшно, нужен хороший консультант

А здесь нужно вспомнить, что основная бизнес-модель отечественного приват-банкина не что иное, как «программа корпоративной лояльности» для собственников и топов крупного и среднего бизнеса предпенсионного возраста с совокупным состоянием от 5–10 млн долларов и средним возрастом за 50 лет1, которые давно и успешно являются его целевыми клиентами. Безусловно, бизнесу интересны не только его текущие VIP-клиенты, но и новые, в первую очередь более состоятельные, клиенты. Но абсолютно новых миллионеров за последние годы появилось не так много. Привлечь VIP-а вне программы «корпоративной лояльности», который к тому же уже где-то обслуживается, в свой банк остается весьма затратно, да и «список Forbes исчерпан». Для оставшегося же целевого клиента основная задача на ближайшие годы — это выход из бизнеса: сказывается возраст и постоянная работа на пределе сил в течение последних лет. С того же 2009 года (еще раз подчеркнем, что речь идет о давнем клиенте, это же приват-банкинг) мы наблюдаем развитие бизнеса собственника в крайне неблагоприятных экономических условиях, где принципиальных улучшений в ближайшее время не видно, а как раз наоборот. Так что для него вполне обоснован постепенный отход от полного контроля над бизнесом через его непосредственную продажу или передачу по наследству. В первом случае необходимо получить минимальный дисконт за внутрироссийские риски, во втором — организовать правильную передачу по наследству от патриарха к наследнику, для чего в обоих случаях требуется сходная дополнительная реструктуризация его бизнеса, фактически в виде предварительной предпродажной подготовки, направленной на общее повышение прозрачности его бизнеса и оптимизацию организационно-функциональной структуры для организации более эффективного управления. Но это только с одной стороны.

С другой — надо учесть и то, что текущая структура бизнеса уже сама по себе характеризуется излишней избыточностью, непрозрачностью и запутанностью наряду с четкой централизацией управления на самого собственника, так что в действительности во всем разбирается лишь он сам или его немногочисленные доверенные лица. Причем за последние годы ситуация еще более ухудшилась, поскольку собственник, даже вынужденно реагируя на изменения конкурентной среды, предпочитает поверхностные, косметические улучшения, еще более усложняющие структуру его бизнеса, вместо ее радикальной оптимизации в плане повышения эффективности управления, что еще сильнее утверждает уже фактически сложившийся управленческий стерео­тип. И здесь собственник готов платить, вернее расплачиваться, за менее оптимальное и более дорогостоящее управление при более слабой адаптации к быстро меняющейся ситуации на рынке, взамен получая возможность устойчивого развития (будем прямо говорить — выживания, где стратегия развития — это планирование на год-два, не более) собственного бизнеса в российской экономике. В этом случае важны уже не его способности адекватно реагировать на динамику рынка, а умение противостоять кризисным явлениям. А такие кризисы, если взять почти любой сектор отечественной экономики, у нас происходят как раз чуть ли не каждые год-два и, что примечательно, в особенности с того самого 2009 года, о котором мы тут постоянно вспоминаем.

Методика реструктуризации может быть разработана на основе адаптации уже готовых решений не столько по продаже и наследованию бизнеса, сколько по одновременному разделу собственного бизнеса и личного капитала со своими партнерами и между супругами при разводе

Здесь усложнение структуры является прямым следствием роста бизнеса, его объективной эволюции в различные интегрированные, прежде всего холдинговые, структуры. А вот избыточность появляется, когда становится необходимой финансовая и налоговая оптимизация (даже легальная), как следствие, с появлением аффилированных структур в иностранных юрисдикциях. В конце концов получать внешнее финансирование становится проще не под залог бизнеса в целом, а лишь какой-то его части, заранее и на время оптимизированной, с целью продемонстрировать наивысшую эффективность работы. Да и внутренне становиться более мобильным за счет более быстрой переброски свободных средств не только между бизнесами холдинга, но и, например, из личного состояния в собственный бизнес. Но что особенно важно в России: такое усложнение позволяет весьма эффективно противостоять и различным недружественным поглощениям, вплоть до прямого рейдерства, часто инициируемым как раз в периоды нестабильности.

В нынешних условиях сохранять подобную усложненную структуру становится все более накладно, ведь прямым следствием деофшоризации (что уже само по себе влечет дополнительные расходы) является требование к повышению прозрачности бизнеса, а это весьма затратный пересмотр давно апробированных технологий: от непосредственного привлечения финансирования до противостояния недружественному поглощению, что в ближайшие годы явно нельзя игнорировать. Именно это в большей степени оказывает влияние на специфический спрос по услугам соответствующей реструктуризации, которая затем и станет той самой предварительной предпродажной подготовкой, о который мы упоминали. А здесь становится важен опыт тех, кто может и умеет работать с подобным клиентом персонально, ведь собственник готов доверить им решение своих самых закрытых — по-сути, конфиденциальных, проблем, требуя к себе соответствующего отношения в виде определенных гарантий, особенно при выборе внешнего контрагента на аутсорсинге, когда некоторые услуги в продуктовом ряде отсутствуют. Что изначально и выделяет отечественный прайвет банкинг в ряду различных юридических и финансовых консультантов, как направление, обладающее солидным индивидуальным опытом работы с таким требовательным и статусным клиентом-собственником, где, например, такой аутсорсинг выделен в отдельную отработанную технологию, получившую название «открытой архитектуры».

Сама методика реструктуризации, как показывает практика, может быть разработана на основе адаптации уже готовых решений не столько по продаже и наследованию бизнеса (такие кейсы пока все-таки закрыты и единичны и мало приспособлены для тиражирования опыта), сколько по одновременному разделу собственного бизнеса и личного капитала со своими партнерами и между супругами при разводе. Ну а подобную оптимизация управленческой структуры нынешним 55–60-летним собственникам приходилось в последние лет 10–15, как раз пока они и были клиентами прайвет банкинга, проводить неоднократно. Здесь достаточно выстроить и ранжировать систему значащих факторов в лице собственника (например, его квалификация, здоровье, уровень влияния на бизнес, семью и партнеров, финансовые и нефинансовые предпочтения), его семьи, совокупный капитал (например, личное состояние и бизнес, учитывая организационную структуру, включая профильный и непрофильный бизнес, а также связанный и зависимый бизнес, в том числе и членов семьи, а также взаимоотношения с партнерами и менеджментом). Затем в результате специальной адаптационной процедуры, построенной с учетом проведенного ранжирования, надо постараться, чтобы собственник постепенно, шаг за шагом, смог отойти от привычных ему по семье и бизнесу стереотипов восприятия и смог непредвзято и независимо переоценить значащие факторы, чтобы выстроить конкретный план мероприятий по оптимизации структуры бизнеса, выстраивая новый набор интегрированных компаний.

Остается лишь реализовать потенциал, что не просто, но других альтернатив у отечественного прайвет банкинга пока не просматривается.