— Юрий, интернет-банк МКБ возглавил рейтинг функциональности систем ДБО по версии нашего издания. Хотелось бы поинтересоваться вашим видением — что происходит в этой сфере, что изменилось за последний год? Какую нишу занимает Банк, каково ваше позиционирование и каковы ваши преимущества?

— Стоит начать с рыночной стратегии МКБ. По розничным клиентам она у нас умеренно агрессивная. Основные наши продукты — вклады и кредиты, преимущественно нецелевые. В линейке также есть ипотека, банковские карты, другие расчeтные и кредитные продукты — в общем, вся линейка для физических лиц у нас представлена. Однако «локомотивами» являются именно вклады и кредиты.

Исторически мы традиционный банк с развитой сетью отделений, но сейчас рынок диктует необходимость работать с дистанционными каналами. С дистанционной доктриной мы работаем давно и всячески ее развиваем, у нас здесь хорошие рейтинги. В первую очередь мы фокусируемся на функциональности: функционально банк в Интернете должен быть насыщен теми же продуктами, что и в отделении: вклады, кредиты, расчетные продукты, переводы и т.д.

— То есть удаленное обслуживание должно соответствовать тем возможностям, которые человек может получить в отделении?

— В нашей концепции это так. Мы реализовали открытие вкладов в мобильном банке. Мы видим, что клиенты туда идут, передвигают там «ползунки», выбирают ставку и другие параметры. Казалось бы, маленький экран, неудобно. Но иногда пока не попробуешь внедрить, не поймешь, что клиентам это действительно нужно.

Для нас очевидно, что цифровыми каналами будет пользоваться большая часть клиентов, поэтому мы реализуем такую модель: достаточно прийти в отделение один раз — идентифицироваться, заключить договор универсального обслуживания с Банком. Сейчас еще не все клиенты готовы полностью перейти в интернет-среду, но когда люди приходят в отделения, мы обучаем их пользоваться удаленными каналами. Постепенно они туда перетекают.

— Как за последний год изменился паритет между потоком клиентов в отделениях и тем потоком, который обслуживается в удаленных каналах? Можете назвать какие-то показатели?

— Посмотрим на примере вкладов (это один из наших «локомотивов»). Вклад — это «тяжелый» офисный продукт, но он уверенно мигрирует в онлайн. Уже сейчас свыше 30% клиентов переоформляют и открывают вклады дистанционно: через интернет-банк, терминал и мобильное приложение. И эта доля будет расти.

— Вы перечислили основные розничные сегменты, в которых работает Банк. В части ДБО вы делаете акцент на сервисах для этих сегментов?

— Скорее принимаем их во внимание. Если человек приходит оформить вклад, то мы предлагаем ему пакет банковских услуг: пополнить счет сотового оператора — пожалуйста, оплатить ЖКХ, штрафы ГИБДД с 50-процентной скидкой — к вашим услугам.

Клиент зашел в Банк по поводу вклада, но потом увидел в интернет-банке, как на витрине, что ему доступна вся линейка продуктов. Кстати, кредитные продукты у нас не так давно появились в ДБО. Мы выстраивали бэк-офисную программу и внедряли новую фронтальную систему, которую интегрировали в дистанционный сервис. Клиент, который оформляет заявку, по бизнес-процессу автоматически уходит на скоринг, проходит процедуру одобрения и возвращается с заключением кредитного договора в онлайн.

— А что касается онлайн-продаж — это ваша стихия? Насколько давно и успешно занимаетесь привлечением клиентов через Интернет?

Если говорить о предварительном одобрении лимита, то мы его практикуем давно, понимаем, что у клиента возникла потребность в кредитных продуктах, и делаем предложение.

— А как вы это понимаете?

— Есть определенная методика, статистика, математические методы, просто опыт. Например, человек взял кредит, через какое-то время погасил его часть. В этот момент можно предложить ему дополнительные средства. Есть опробованная нами методика выявления потребностей клиентов, которым Банк направляет предложение через контакт-центр. Затем из контакт-центра оператор звонит клиентам и приглашает их в отделение либо напоминает им, что в интернет-банке для них готово предложение. Клиентам остается ознакомиться с ним и подтвердить сумму.

— Какими средствами это автоматизировано, используется ли промышленная CRM-система?

— Мы используем хранилище, которое содержит все основные данные. С определенной логикой, которую мы выработали для себя, запускается скрипт и выявляются такие клиенты. В данный момент это не промышленное решение и не нейронная самообучающаяся программа, мы сами задаем логику, а методы, которыми делается выборка, — программные.

Если говорить о CRM, то у нас есть платформа для кредитных продуктов, все основные бизнес-процессы там уже настроены. Модуль CRM, который будет автоматически делать клиенту то или иное предложение, сейчас находится в процессе реализации.

— Как реализуется интеллект у этих программ? Есть какие-то аналитики, которые продумывают логику?

— Да, есть группа аналитиков, которые работают с этими данными, понимают, какие параметры лучше применить. Это очень тесно связано с андеррайтингом, с оценкой рисков. Аналитические модели, которые они разрабатывают и оцифровывают, используются для таких кросс-продаж.

— Мне ваша история показалась довольно интересной. Сейчас кризис, сокращение издержек. Если можно обойтись без огромных инвестиций, а решать такие задачи на базовых платформах, задействовав ресурсы банка, это очень хороший кейс.

— Если рационально подходить к вопросу, Банк чаще всего не может позволить себе купить какую-то суперсистему за большие деньги, внедрять ее много лет, а потом понять, что система устарела. Все начинается с малого, с небольших баз, ручных выборок, SQL-запросов. В результате этих экспериментов накапливается статистика, затем по мере роста клиентской базы она превращается в конвейер продуктовых предложений.

Мы знаем, что определенным клиентам невозможно продать нецелевые кредиты в том объеме, в котором мы хотим. Скажем, если вкладчик принес деньги в Банк, то именно в этот момент понятно, что нецелевой кредит ему не предложишь. Но возьмем другую ситуацию: действие вклад заканчивается, и клиент его не пролонгирует. Можно предположить, что либо он перекладывает деньги в другой банк, либо хочет купить что-то дорогостоящее. В этот момент ему вполне уместно предложить кредитные средства. Одним словом, мы используем CRM не как программу, а как методику работы с клиентом.

— А следующий уровень работы с данными — то, что называют Big Data, — уже используете или планируете использовать?

— Что касается Big Data, в практической плоскости — это прежде всего данные от сторонних компаний, которые мы можем задействовать, чтобы предложить клиенту свой продукт. Данные операторов сотовой связи — очень востребованная история, даже в рамках дополнительной информации по принятию кредитного решения, и использование таких данных мы практикуем. Разумеется, в рамках законодательства.

А так, чтобы открыть проект, назвать его Big Data, сказать правлению: «Дайте нам два миллиарда рублей, мы сейчас сделаем», — это не наш подход. Конечно, мы понимаем, что необходимо анализировать клиентскую информацию за контуром Банка и применять ее для бизнеса. Мы следим за этим трендом, но, скажем так, рационально и без фанатизма.

Пока внутренние ресурсы, устойчивый имидж и активная рекламная кампания по основным продуктам генерируют входящий поток. Работа в локальном регионе позволяет нам обеспечивать приток клиентов и наполнять портфели.

— Вот еще одно модное слово — digital. Я почитал стратегию Банка, и меня удивило: не то чтобы digital, я там не нашел упоминания о технологиях, даже словосочетание IT не встретилось…

— Один из способов контроля эффективности — ежемесячные отчетные совещания с участием главного акционера, который оценивает финансовые показатели, смотрит, какое в правом нижнем углу итоговое значение. Желательно, чтобы там был хороший плюс, и это как-то автоматически расставляет приоритеты. При этом никто не представляет развитие бизнеса отдельно от IT, и уровень диджитализации того или иного направления, будь то розница или корпоративный формат, формируется исходя из своей специфики. Такой подход позволяет более динамично двигаться, выявлять потребности в автоматизации и экспериментировать.

К примеру, несколько лет назад, когда на рынке был бум мобильного эквайринга, мы запускали собственный стартап — сервис Simple Pay. Изначально мы делали его как отдельный бренд, но это была полностью банковская разработка, банковский стартап.

Мы понимаем, что такие эксперименты необходимы. Банк есть банк, и в ближайшем будущем ничего кардинально не изменится. А стартапы чем хороши? Собрал — отдал на рынок. Если полетело — хорошо, приняли в платформу Банка. Если не вызрело — закрыли проект, не беда.

В этом плане, и digital-проекты, и стартапы находятся в одном контексте — они пробуют что-то новое, показывают, как это может быть: с точки зрения продаж или потребительского спроса. Дальше крупный банк уже смотрит: вот это интересно, мы это покупаем или развиваем либо у себя такой же делаем.

— А сейчас что у вас происходит, назревают новые проекты по такой модели?

— Сейчас такое время, что мы сконцентрировались на главном. У нас есть ДБО, мы стремимся, чтобы объем обслуживания в отделениях и удаленных каналах был 50 на 50, со временем так точно будет.

Но при этом, если я скажу, что в этом году у нас запланировано открытие десяти новых офисов, вы, наверное, удивитесь. Когда на рынке все развивались масштабно, мы открывали отделения очень дозированно. И сегодня есть еще много мест концентрации клиентов, где Банк не присутствует. Сейчас у нас идут новые открытия. Часто так получается, что рынок идет в одном направлении, а мы — в другом, и мы зарабатываем.

— Кстати, это справедливо и в отношении платежных киосков, где МКБ нарастил свои позиции, так?

— Да, с платежными терминалами мы оказались на гребне волны. Когда начался терминальный бум, было понятно, что есть много наличных, все платежи шли через киоски. Был выраженный тренд плюс своя мощная служба инкассации. Когда эта волна «пополнений мобильных телефонов» в терминалах стала заканчиваться, подоспел бум кредитных продуктов. Появилась необходимость погашать кредиты, у нас сейчас много партнерских проектов с банками, которые активны в потребкредитовании. От наличных никто не отказывается, погашение кредитов сторонних банков через наши терминалы идет очень активно. Мы выбрали правильные точки размещения, настроили продукт, вошли на этот рынок вовремя, но если тренд начнет затухать, то и выйти будет нетрудно.

— А как у вас получается играть против рынка, по наитию? Прозорливость топ-менеджмента?

— Мне кажется, это особенные управленческие компетенции, талант высшего руководства — просто и эффективно принимать решения, знать, что Банку необходимо в данный момент.

Пять лет назад МКБ решил, что будет развивать в рознице все: POS-кредитование, автокредитование, ипотеку, вклады, карты, РКО и т.д., это был взрыв. Поработали пару лет, поняли, что POS-кредиты — не наше, потому что на рынке есть монстры, которые хорошо это делают, и конкурировать с ними нецелесообразно. Увидели, что в автосалонах конкурировать непросто, какие бы ни были привлекательные ставки. В итоге оставили нецелевые кредиты, кредитные карты плюс традиционные банковские вклады. Мы сконцентрировались на самом важном и прибыльном.

— Чтобы с digital закончить: сейчас многие вендоры пытаются внушить мысль (и банки об этом говорят), что IT-инфраструктура, которая сложилась за эти годы, устарела и планово модернизировать ее невозможно. Напрямую так не говорится, но подразу­мевается, что нужно все старые системы выкинуть и строить обслуживание в современной, правильной архитектуре. Какое у вас к этому отношение?

— Я считаю, что это очень рафинированный подход. Это все равно что целый регион снести и построить на его месте что-то новое. В каком-то смысле звучит заманчиво, но нереально. Наверное, такие желания у кого-то возникают, но жизнь — другая.

Скажем, есть стремление органично соединить, что называется «поженить», все системы внутри банка, добиться, чтобы решения были архитектурно открытыми. Рано или поздно это случится, но для этого не обязательно обновлять всю IT-инфраструктуру банка. Можно доработать интерфейсную часть, пускать туда те компании, которые хотят подключиться к сервисам Банка.

Допустим, какой-то финтех-стартап говорит, что хочет присоединить свой интерфейс к нашему бизнес-процессу, кредитным решениям и т.д., к тому, что внутри банковского контура. Мы отвечаем: «О’кей, можем дать тебе API, внутрь у тебя доступа не будет, но нужные данные сможешь передавать и получать». В каких-то случаях даже в режиме онлайн можно авторизоваться.

— Давайте поговорим о картах. Сейчас многое меняется на этом рынке. Как вы будете реагировать на эти изменения, в первую очередь связанные с национальной платежной системой?

— Собственно, будем относиться к этой платежной системе с большим вниманием. У нас банкоматы, терминалы, торговый эквайринг, интернет-эквайринг — это инфраструктурные проекты, в которые мы в свое время вложились, они приносят доход, мы не собираемся их сворачивать, поэтому там прием карт «Мир» должен быть обеспечен в первую очередь.

Сначала инфраструктура, потом эмиссия. Все это понимают, в том числе и регулятор: «Сначала — где принимать, а потом — что принимать». Поэтому мы спокойно в те сроки, которые были обозначены законодательно, все подготовили, сертифицировали, переключили. Банкоматы — вообще в один день. Торговый эквайринг чуть сложнее, из-за того что выезжать надо к терминалу, но к июню этого года все будет закончено. С эмиссией есть свои нюансы, но проблем с выпуском карт нет.

— А бизнес вы в этом видите? Банку нужна эта эмиссия или вы идете на нее только под нажимом регулятора, чтобы работать с определенными категориями граждан?

— Выпуск карт отечественной платежной системы «Мир» имеет мощную имиджевую составляющую, люди и рынок ждут этого продукта. Особенный спрос на карты «Мир» будет со стороны бюджетных организаций. В целом, этот продукт по наполнению будет не хуже любой карты Visa и MasterCard. Ценообразование, кредитный лимит, ставки, проценты на остаток, бонусная программа и т.д. — все это обязательно будет, а значит, будет спрос.

— А что можете рассказать относительно бесконтактных платежей? Какая у вас доля по эмиссии карт NFS? Как доля в терминальной сети поддерживает бесконтакт?

— С точки зрения эквайринга в этом году вступил в действие мандат Mastercard, который запрещает устанавливать новые терминалы без поддержки бесконтактных карт. Мы подняли аналитику и обнаружили, что сейчас в нашей эквайринговой сети по бесконтакту проходит не более 15% оборота. Конечно, мы как эквайеры не в восторге от того, что нас заставляют модернизировать всю сетку, в то время как здесь всего 15% трафика. Хотя у нас сейчас все карты, начиная с Gold и выше, выпускаются с бесконтактом.

Был период, когда мы и классические карточки выпускали с бесконтактом, потом поняли, что экономически это не выгодно. В нашем Банке на входе практически все оформляют карты, но не все ими начинают пользоваться активно. У нас другая методика работы: лучше предложить активному клиенту карту более высокой категории. Это будет эффективнее и для клиента, и для Банка.

Со временем (я думаю, года через два-три) NFC начнут везде принимать, потому что полезный срок действия терминалов шесть лет, а основные игроки на рынке эквайринга еще в прошлом году устанавливали большое количество обычных терминалов. В общей точке мы сойдемся, когда себестоимость бесконтакта будет сопоставима с чиповой картой, а инфраструктура к тому времени подтянется.

— В прошлом году вы сообщали, что запустили новую антифродовую систему. Как она себя зарекомендовала?

— До этого ситуация была умеренная, но периодически проходили «азиатские операции». Как это обычно происходит? Мошенники считывают данные с магнитной полосы, потом уезжают в азиатскую страну, где не действует правило переноса ответственности, и там немножко «щиплют».

После того как мы внедрили эту программу, у нас появилась возможность выявлять и предотвращать такие ситуации. Когда мы покупали эту систему, то планировали использовать ее не только для мониторинга карточных операций, но и в удаленных каналах. Сейчас как раз накатываем на процессы в ДБО. Там есть не только карточные продукты, есть текущие счета и вклады, расчеты. Первоочередная задача — настроить правила, чтобы контролировать сомнительные операции.

— В этом есть какое-то ноу-хау? В том, что система может контролировать операции в карточном процессинге, в ДБО и других системах?

— Это похоже на проявление того подхода, о котором вы говорили «стереть все с лица земли и построить что-то новое». Многим банкам не удается использовать карточный фрод-мониторинг для других карточных продуктов. Они, как правило, покупают защитную систему для ДБО, фрод-мониторинг на карты, что-то еще для защиты всего транзакционного контура. Мы же по-своему подошли, я таких прецедентов на рынке не знаю. Решение, которое мы использовали, в этом смысле прогрессивное, кстати, это наш российский разработчик — Compass Plus.

Вообще, внедрение фрод-мониторинга для ДБО — это отдельная история, отдельная система безопасности. Обычно «карточники» сами по себе, но если у вас есть фрод-мониторинг для ДБО, то прикрутить его к карточной истории очень непросто.

Контроль карточных операций — это апробированная деятельность с мониторингом множественных параметров геозон, счетов использования, типов операций; там свои правила и свои возможности, очень похожие на атрибуты, которые нужно контролировать в ДБО.

— А вообще, что происходит в области информационной безопасности, борьбы с киберугрозами для банков?

— Бизнес направляется туда, где больше транзакций, где растет операционный поток. К этому же приковано внимание мошенников. Не всегда удается действовать на опережение. Этому нужно уделять пристальное внимание. Когда мы приглашаем клиентов в онлайн, им, безусловно, нужно обеспечить безопасность.

В случае с выпуском дубликатов SIM-карт по поддельным паспортам мы оперативно отреагировали на угрозу и предотвратили крупные потери. Знаю, что другие банки также сталкивались с такими угрозами. К сожалению, фрод и желание совершить несанкционированные операции — это часть цифрового мира. Вероятность этого всегда существует, а способы мошенничества постоянно совершенствуются. Важно понимать это и противостоять угрозам, правильно оценивая потенциальные риски, выстраивая многоуровневую систему минимизации рисков, и смотреть, выгодно или невыгодно этим бизнесом заниматься. Принимать на себя риски — это одна из статей экономической модели.

— Еще одна тема на слуху — время выхода новых продуктов на рынок и связанные с этим управленческие технологии. Как у вас обстоят дела с этим?

— Как раз в части ДБО мы буквально с начала этого года начали строить работу в идеологии Scrum и Agile. Команда, бизнес-идея, без больших технических заданий, внедряем то, что можем, потом наворачиваем.

На мой взгляд, технология показывает себя очень хорошо. Хотя у нас никогда не было больших процедур, как в очень крупных банках, где что ни проект, то пару лет только пишутся бизнес-требования. У нас корпоративное управление немного другое, нет многоходовки: комитет, подкомитет, потом «над-комитет», затем «над-над-комитет». Если какая-то идея вызревает и находит поддержку внутри, достаточно получить одобрение технического комитета, а затем правления Банка, после чего приступать к работе.