Вход Регистрация
Подписка

В погоне за рейтингом

04.12.2017

Даниил Дьяченко, начальник отдела инноваций и краудсорсинга Сбербанка, рассказал Алексею Бобко, эксперту по управлению идеями и краудсорсингу (crowdsourcing и idea management), о том, как в Сбербанке мотивируют сотрудников на новые свершения и победы

Алексей Бобко: Даниил, предлагаю поговорить о технологиях вовлечения сотрудников Сбербанка в проекты. Насколько я знаю, у вас внедрена и активно используется геймификация, и она была внедрена, чтобы повысить мотивацию и вовлечение сотрудников в изменения. Сколько лет в Сбербанке существует управление идеями и краудсорсинг?

Даниил Дьяченко: Управление идеями в Банке системно заработало с 2009 года, когда была внедрена Биржа идей, которая собирала десятки тысяч предложений сотрудников. В 2011 году Банк после успешного проекта «Сбербанк-21» внедрил краудсорсинг в операционную деятельность. Одним из направлений был обязательный краудсорсинг нормативных документов. То есть каждый документ, регламент или политика центрального аппарата должны были проходить общественную экспертизу до их утверждения. Затем мы расширили краудсорсинг, обогатив его разными методиками под разные задачи бизнеса, например бета-тестирование приложений. Так, приложение «Сбербанк-онлайн» тестируется с помощью технологий краудсорсинга на большом количестве людей. Сбор предложений, конкурсы логотипов и слоганов, storytelling — это все разные методики под разные задачи, где применяются технологии краудсорсинга.

Алексей Бобко: То есть вы активно стали использовать это для решения внутренних бизнес-задач?

Даниил Дьяченко: Да. Везде, где нам нужно привлечь более 50 человек, имеет место краудсорсинговый механизм. Его ценность в том, что он помогает выделять наиболее популярные темы, и заказчику необязательно просматривать и реагировать на весь поток информации от людей, а достаточно управлять выборками из массива. Когда мы проводили пилотный проект, краудсорсинг строился на рейтинговании как контента, то есть предложений участников, так и самих участников. Базовый функционал краудсорсинга — это как раз формирование рейтингов, на основе которых ранжируются предложения или участники по активности.

Геймификация — это инструмент, с помощью которого людей мотивируют и задают им целевые модели поведения. Когда у нас внедрялись управление идеями и краудсорсинг, мы шли постепенно по пути от материальной мотивации к нематериальной.

Алексей Бобко: Материальная мотивация — это денежное вознаграждение?

Даниил Дьяченко: Да. Десять лет назад мы платили за лучшие идеи, потом перешли к выплатам за внедрение, и таким образом, постепенно сокращая выплаты и повышая уровень внедрения, мы дошли до того, что выплачиваем денежное вознаграждение только за внедренные предложения, по которым есть фактический экономический эффект, отраженный либо в бизнес-плане, либо в смете. С одной стороны, происходило снижение материальной мотивации, но с другой стороны, это компенсировалось внедрением нематериальных инструментов мотивации, и один из этих инструментов — как раз система геймификации.

Алексей Бобко: Если я правильно понимаю, с момента старта процессов управления идеями вы уже понимали, что вам необходимо придумывать систему мотивации для сотрудников.

Даниил Дьяченко: Безусловно.

Алексей Бобко: Учитывая, что управление идеями и проекты, которые вы создавали, наверняка были чем-то новым для сотрудников, можно было не предлагать вообще никакой материальной мотивации, а сделать ее сразу нематериальной, хотя бы за счет эффекта новизны. Почему все-таки было принято решение, что материальная мотивация должна быть с первых шагов?

Даниил Дьяченко: Если вы производите какие-то изменения или внедряете что-то, то по умолчанию люди противятся изменениям и отторгают все новое. Однако мотивация большинства людей — не заработать деньги и не получить бейдж, а чтобы предложение было реализовано и кому-то принесло пользу, изменило мир к лучшему. Это главное, что движет людьми. Следующим этапом уже выступают вопросы дополнительной мотивации, и на первоначальном этапе нам нужно было вовлечь сотрудников в эту систему, чтобы они приняли ее. В то время у нас только внедрялись бережливое производство и культура непрерывного совершенствования. По мере того, как это становилось частью идеологии Сбербанка, все меньше и меньше нужно было стимулировать сотрудников к совершенствованию собственных процессов.

Алексей Бобко: Стимулировать именно материально?

Даниил Дьяченко: И материально, и не материально. Сотрудник, проводя улучшения на рабочем месте, не обязательно их регистрирует в IT-системах. Сейчас мы просим регистрировать рацпредложения, которые могут помочь другим сотрудникам, а улучшения на рабочем месте по умолчанию должны быть присущи сотруднику Сбербанка. В свою очередь, рацпредложения могут быть глобальными и тиражированы на весь Сбербанк. Поток идей снизу, в общем-то, не дает нам disrupt.

Алексей Бобко: Согласен. Disrupt — скорее исключение, идея, которая оказалась прорывной.

Даниил Дьяченко: Да, бывают различные прорывные предложения, но они абстрактны, и для них еще не пришло время. Сама идея ничего не стоит, и сейчас мы перешли от сбора идей к сбору реализованных предложений, когда сотрудник не просто предлагает что-то сделать, а сделал и показывает результат.

 

Даниил Дьяченко, Сбербанк

Алексей Бобко: Когда вы думали о геймификации и вариантах мотивации, вы проводили внедрение и подготовку самостоятельно или привлекали специализированную компанию? Может быть, изучали опыт и на основании этого опыта разрабатывали какую-то уникальную для Банка модель?

Даниил Дьяченко: Изначально у нас была система рейтингования в краудсорсинге, и мы понимали, что следующим шагом будет приведение этой системы к каким-то наградам, бонусам для людей — именно нематериальным. После проведения «пилота» и внедрения краудсорсинга в операционную деятельность мы приступили к модернизации платформы с пониманием того, что в новой платформе геймификация должна быть неотъемлемым элементом. Естественно, мы изучали предложения на рынке, опыт компаний в России. Общались с компаниями, которые предлагают продукты со встроенной системой геймификации, и смотрели на мировой опыт. В частности, я прошел курс геймификации в Пенсильванском университете у Кевина Вербаха, чтобы получить знания о предмете из первых рук. Погрузившись в теорию, мы поняли, что геймификацию нельзя купить и установить, как какой-то программный продукт. Это система, которая требует постоянного развития и настройки под желания пользователей, то есть она должна управляться итеративно. Когда мы перешли к разработке новой краудсорсинговой платформы, одним из первых мы запустили функционал геймификации. В ходе опытной эксплуатации нам его пришлось серьезно перенастраивать. Одной из вех было то, что, начав использовать новую площадку, мы начислили людям рейтинги, раздали бейджи, но запуская ее в промышленную эксплуатацию, мы были вынуждены эти рейтинги обнулить.

Алексей Бобко: Что именно пришлось перерабатывать? Что изменилось во второй системе, которую вы запустили в промышленную эксплуатацию?

Даниил Дьяченко: Это касалось пропорций, количества баллов. Если говорить о теории, то мы изначально простроили направления, по которым стимулировали активность пользователей. Это выставление оценок друг другу, комментарии, написание контента, и в зависимости от того, сколько очков ты даешь за каждую активность, у человека строится рейтинг. Изменяя эти пропорции, мы управляли мотивацией. На пилотном этапе эти пропорции были смещены, и нам пришлось их серьезно менять, чтобы сбалансировать систему выдачи рейтинга за различные действия. Кроме того, мы сфокусировались на полезном контенте и на предложениях, которые одобряются заказчиками. Если за обычные предложения человек получает условно 5 очков, то за одобренное предложение — 50 очков.

Алексей Бобко: Значит, есть количественные показатели и качественные? Первый тестовый вариант был рассчитан больше на количество?

Даниил Дьяченко: Да.

Алексей Бобко: И вы поняли, что таким образом человек может создать видимость?

Даниил Дьяченко: Здесь очень важно заложить в систему защиту от фрода. Это касается не всех, но есть категории участников, которые ориентируются именно на рейтинг и уделяют ему и бейджам больше внимания, чем сути проектов. Такие участники могут пользоваться недостатками системы. Поэтому мы перестроили ее в сторону стимулирования качественного контента.

Алексей Бобко: Я помню свой опыт в одной компании, где была краудсорсинговая платформа. Мы серьезно обсуждали, каким образом избежать со стороны участников получения бОльших баллов за счет активности, при том что с точки зрения результата она никакой полезной нагрузки не несет. Команда разработчиков детально прорабатывала варианты, как поменять существующие рейтинги, которые насчитываются участникам, чтобы они зависели не от количества произведенных действий, а от того, как другие участники или заказчики проекта оценивают проделанный труд. Также продумывали, какие еще можно использовать качественные критерии или системы мотивации, для того чтобы человек на начальном этапе сразу понимал, что от него ждут не много действий, а может быть, одно, но «в точку». Когда вы перешли к качественным показателям и началась работа, как сотрудники восприняли внедренную систему геймификации?

Даниил Дьяченко: Изначально система геймификации для нас была дополнительной фишкой, и, в общем-то, мы не предполагали, какой эффект это будет иметь. В период внедрения победителям в краудсорсинговых проектах выплачивались небольшие, но денежные вознаграждения.

Алексей Бобко: Сертификаты «Спасибо от Сбербанка»?

Даниил Дьяченко: Нет. Победителям платили 3000 рублей. Мы исходили из предположения, что, если не рассматривать людей, суть активности которых была в возможных изменениях, то следующий уровень мотивации — это финансовая. Когда мы убрали финансовую мотивацию и перестали платить победителям, мы опасались, что это серьезно сократит активность. Оказалось — совсем нет. Это практически не повлияло на активность людей, и геймификация дала даже больший мотивационный эффект, чем финансовое вознаграждение. Особенно, когда мы сделали интеграцию с телефонным справочником и достижения в системах стали отмечаться на телефонных карточках в телефонном справочнике сотрудников — это стало дополнительной мотивацией.

Алексей Бобко: Мы в одном из проектов допустили ошибку, когда дали возможность критиковать без ограничений. Результата не было, потому что каждый пытался доказать, что его идея — лучшая, а все другие — плохие. Именно тогда был внедрен другой показатель: «критикуй, но предлагай», то есть отписка должна была быть обоснованной. В результате, во-первых, уменьшилось количество негатива, во-вторых, проработка других идей стала более качественной. И появляется мотивация дать хорошую дополняющую оценку — даже если не согласен, я предлагаю подумать в таком-то направлении и тем самым повышаю свой статус, потому что показываю еще и экспертизу.

Даниил Дьяченко: Мы тоже через это прошли, когда сначала дали возможность голосовать против, а потом сделали так, что ты нельзя проголосовать против, не дав какой-то комментарий.

Алексей Бобко: Сколько времени заняла основная настройка внедряемой системы геймификации? Примерно год вы отслеживали и «докручивали» и после этого поняли, что она достаточно совершенна и требует только периодической настройки? Или все-таки это бесконечный процесс, когда вы постоянно отслеживаете и с периодичностью, допустим, раз квартал вносите какие-то изменения?

Даниил Дьяченко: Когда запускали систему, мы три месяца ее пилотировали, смотрели, как люди реагируют на разных проектах, отражает ли баланс рейтинга заданную нами модель целевого поведения. Потом, при запуске промышленной версии системы, мы скорректировали значение проектов и вес действий по умолчанию, но дали возможность настройки в дальнейшем. То есть у нас есть настройка проекта по умолчанию, но в зависимости от целей проекта мы можем корректировать веса индивидуально. Таким образом, в каких-то проектах — там, где рейтинг не требуется, — мы можем вообще отключать его.

Алексей Бобко: Получается, вы создали целый механизм управления процессом вовлеченности?

Даниил Дьяченко: Чтобы не перепрограммировать, не переписывать всю систему, чтобы можно было при настройке каждого проекта этим управлять, мы сделали изменяемые переменные.

Алексей Бобко: Геймификация пришла к нам из игр, где она вовлекает человека в игру и стимулирует к достижению какого-то результата — «прокачивать» профиль, достигать новых высот. Тем самым включается один из элементов мотивации, когда ты можешь показать свои достижения коллеге или любого другому человеку, который в игре. Игры построены на том, что шаг за шагом набираешь некий набор достижений, которые формируют твой уникальный профиль, и, как правило, в играх ты не ограничен локальным местом действия — все пользователи на планете могут играть, и постоянно происходит развитие персонажей. Если говорить о Сбербанке, есть ли у вас некий единый профиль, который постоянно «прокачивается», и в какой-то момент времени его можно сравнить с профилем коллег-участников?

Даниил Дьяченко: Да, конечно. Это одна из составляющих PBL-модели — Leaderboards, где участник может посмотреть топ людей либо в проекте, либо на платформе в целом, понять свое место в рейтинге и кто ближайший.

Алексей Бобко: Это какой-то свой сводный рейтинг?

Даниил Дьяченко: Есть сводный рейтинг, где люди представлены по совокупности своих достижений, и внутри каждого проекта есть рейтинг. Рейтинги всегда отражают топ-5 или топ-10, твою позицию и кто перед тобой, чтобы ты видел, сколько тебе нужно еще очков, чтобы подняться на ступеньку выше. Кроме того, у нас выстроена лесенка достижений рационализаторских предложений сотрудников и лесенка достижений на краудсорсинговой платформе. Есть так называемые бронзовые, серебряные, золотые и платиновые предложения и такие же бейджи. Всегда видно, сколько нужно очков, чтобы получить бейдж следующего уровня.

Алексей Бобко: Был ли у вас момент, когда вы поняли, что произошло насыщение участников заработанными бейджами, званиями и что нужно придумывать новые бейджи, новые мотивации? Или внедренный несколько лет назад набор достижений в системе работает и сейчас и нет необходимости придумывать что-то новое?

Даниил Дьяченко: Мы заложили в нашу модель возможность выдачи так называемых кастомных бейджей, то есть бейджей за какие-то заданные условия. У нас есть автоматическая система, когда за очки либо за победы в проектах автоматически выдает награду робот либо награду выдает администратор по наступлению какого-то события. Например, в каких-то отдельных проектах мы даем особые награды. Мы делали так называемые краудсорсинговые квесты. Первый был в период новогодних каникул. Людей, которые проявляли активность, работали на площадке в новогодние праздники, поощрили. Они проходили квест, выполняли задание и по итогу получили также особый бейдж.

Алексей Бобко: Сколько у вас примерно сейчас видов бейджей, которые может заработать участник?

Даниил Дьяченко: У нас есть пять направлений, умножаем на пять ступеней, получаем 25. Плюс кастомные бейджи. Скажем так — десятки.

Алексей Бобко: Система работает много лет. Если приходит новый сотрудник, насколько долгий путь ему необходимо пройти для того, чтобы попасть хотя бы в первую тысячу самых активных и полезных участников, учитывая размер Сбербанка? Нет ли у новичков демотивации, потому что они понимают, что это слишком долгий путь?

Даниил Дьяченко: Такое есть, но мы обнуляем рейтинг по достижении нового года. Сохраняя бейджи, мы запускаем историю с нуля каждый год. У нас есть глобальный рейтинг, который не обнуляется, но есть рейтинг, который обнуляется. На площадке есть так называемые профессиональные краудсорсеры, достижения которых недостижимы для новых участников, и по их рейтингу видно, что они на Олимпе.

Алексей Бобко: Это ветераны?

Даниил Дьяченко: Естественно. Они не пропускают проекты, участвуют практически во всем, их имена у нас на слуху, они часто побеждают в проектах, и забраться на этот Олимп новому сотруднику тяжело, поэтому мы делаем такое обнуление. Понятно, что за заслуги бейджи сохраняются, но условия участия можно выравнять.

Алексей Бобко: Если подвести промежуточные итоги, можно отметить какой-то положительный результат, несколько ключевых, на твой взгляд, достижений Банка от внедрения полноценной системы мотивации и вовлечения сотрудников во внутренние проекты?

Даниил Дьяченко: Участие в краудсорсинге — это добровольная история. Сотрудники не обязаны это делать. Они оповещаются, приглашаются, но они не обязаны писать свои предложения. Чтобы они это делали, мы используем систему мотивации. Понятно, что ключевой посыл — изменить мир к лучшему. У людей есть мотивация «засветиться», представить свои идеи, выделиться. Есть люди, которым интересно просто почитать, что пишут другие. Они не склонны писать, но могут разбираться в теме, им интересно почитать и оценить своих коллег. Есть люди, которым интересно самим написать, которые имеют когнитивный излишек и готовы писать и участвовать во всех проектах. Все типажи могут давать результат. Важно обратить внимание на все мотивационные составляющие и, проектируя систему, задействовать всех сотрудников, чтобы каждому было интересно. Именно поэтому мы простроили разные направления мотивации, стимулирования, написания комментариев и составления оценок, потому что на оценках строится рейтинг предложений и контент.

Алексей Бобко: То есть на основе грамотно построенного вовлечения, мотивации сотрудников вы охватили все возможные группы сотрудников по интересам?

Даниил Дьяченко: Вовлечение — это донесение информации о том, что такой проект запускается, чтобы об этом узнали. Тут работают маркетинговые инструменты. У нас большое количество сотрудников, и все законы маркетинга, которые есть на рынке, мы стараемся использовать, привлекая людей на проекты внутри Банка. Дальше человек попадает на страницу, знакомится с условиями проекта, подробно читает, какая задача стоит перед сообществом. И будет ли он писать предложение, будет ли ему интересно, зависит от того, как мы воздействуем на разные стороны мотивации.

Алексей Бобко: Вы сказали, что у вас есть лидеры, так называемые ветераны, у которых много достижений за счет того, что они долго участвуют в проектах. Не было ли такого, чтобы ветераны заскучали в проекте или демонстрировали, что хотят новых достижений, потому что для них все изведано и они ходят к вам на краудсорсинговую платформу, как на работу? Не было ли такого, чтобы вы им или они по своей инициативе предлагали придумать что-то новое?

Даниил Дьяченко: У нас есть разные активности, в том числе экспериментальные вещи. Проекты закрытые, и активность людей на краудсорсинговой площадке дополняет их профиль. Внедрив в этом году алгоритмы искусственного интеллекта, применив их к краудсорсингу, мы с помощью этого выявляли людей, которые будут полезны на тех или иных проектах, и делали закрытые проекты, приглашая туда таргетированную по эффективности аудиторию.

Алексей Бобко: То есть вы за счет новых технологий с применением искусственного интеллекта подбираете узкоспециализированные команды, которые могут с высокой долей вероятности решать поставленные задачи? И им это интересно, потому что вы понимаете, что у них есть определенные склонности?

Даниил Дьяченко: Да. С другой стороны, мы также выбираем пользователей и на некоторые проекты назначаем их экспертами. То есть даем повышенные права. Мы понимаем, что им это интересно, они этим занимаются, и мы предлагаем им выступить в роли общественных экспертов.

Алексей Бобко: То есть фактически это какая-то большая, расширенная команда в дополнение к твоей команде, с помощью которой вы можете охватить больший круг, получить «руки и глаза», которые участвуют в проектах?

Даниил Дьяченко: Главное, что им это интересно.

Алексей Бобко: Безусловно, потому что у них повышается статус, у них более важная роль, и, естественно, они могут сделать больше, попробовать себя в совершенно новом направлении.

Что нового происходит в направлении геймификации? Какие изменения произошли за последний год, может быть, с точки зрения новых технологий, внедрения новых алгоритмов? Может быть, кто-то придумал какую-то новую игровую механику, которая сейчас работает? Для примера, в прошлом году была нашумевшая дополненная реальность.

Даниил Дьяченко: Тренд последнего времени — применение алгоритмов машинного обучения ко всем сферам. И мы тоже это делаем, чтобы повысить качество, чтобы кластеризовать предложения и выявлять людей заданной экспертизы. Мы пока не используем это для выдачи наград, но используем для того, чтобы выбрать людей, дать им повышенный статус или отобрать их для участия в каких-то закрытых проектах. Кроме этого, тренд последнего времени — это взаимосвязь краудсорсинга и машинного обучения и использование сильных сторон того и другого. Например, мы с помощью краудсорсинга обучаем ботов, которые создаются в Банке и для внутреннего, и внешнего использования. Например, у нас в Банке множество непонятных для неподготовленного человека аббревиатур. Одни и те же вещи называются по-разному. С помощью краудсорсинга мы создали словарь синонимов, банковских терминов и аббревиатур, специфичных только для Сбербанка. Потом это использовалось для обучения ботов.

Алексей Бобко: Допустим какая-то компания «Икс» на рынке задумалась о том, чтобы мотивировать своих сотрудников более активно принимать участие в рационализации жизни организации, в поиске новых вариантов оказания услуг, в развитии продукта. Есть ли ограничения с точки зрения размера компании? «Взлетит» ли геймификация в компании, где работают 15 человек, или для этого должны быть сотни тысяч сотрудников?

Даниил Дьяченко: В небольшой компании все друг друга знают, и там использование IT-инструментов может быть нерационально. Но если брать геймификацию в бизнесе в целом, то это устойчивый тренд, и простроить модели поощрения за активности можно в любом случае. Если сотрудников толко 15, то можно повесить фото лучших на доску почета или поставить им кубок на стол. А если взаимодействие людей осуществляется через сеть, если это распределенная команда и они не сидят в одном месте, то написать рядом с фотографией человека его достижения — это мотивация для других получить такой же бейдж.

Алексей Бобко: Фактически геймификация подходит всем, просто маленькой компании IT-инструменты не нужны?

Даниил Дьяченко: Не нужно автоматизировать ради автоматизации.

Алексей Бобко: Можно начинать c завтрашнего дня?

Даниил Дьяченко: Геймификация — это как часть нематериального стимулирования, причем может работать и обратное. То есть мы можем конвертировать, например, бейджи в какие-то материальные блага. У нас еще до автоматизации, когда внедрялось бережливое производство в Банке и внедрялись разные инструменты управления, в том числе нематериальная мотивация сотрудников, представлялся набор нематериальной мотивации. Например, предоставление парковочного места на месяц или возможность поработать в кабинете руководителя. Это сотрудники придумали самостоятельно. Такая смежная область, может быть, не касается геймификации на IT-платформах, но это тоже элемент нематериальной мотивации.

Алексей Бобко: Есть на рынке тенденция: компании, которые занимаются геймификацией профессионально, придумывают свою внутреннюю валюту, которую ты можешь заработать, а дальше в каких-то рамках партнерских проектов, можешь эту валюту использовать. Геймификация подходит всем, просто кому-то нужно ее автоматизировать, кому-то — нет. К чему нужно быть готовым компаниям, какие шаги нужно сделать? Какие ключевые этапы предстоит пройти? На что обратить внимание?

Даниил Дьяченко: Первым делом нужно иметь компетенцию. Желательно, чтобы была выращена собственная компетенция, чтобы люди понимали процессы внутри компании. Можно, в общем, купить извне, но тогда нужно наладить тесное взаимодействие. Если говорить об алгоритме, то первым делом следует описать цели своего бизнеса, цели, которых вы хотите добиться и на достижение которых хотите стимулировать сотрудников. Следующий этап — прописать поведение сотрудников. То есть, что они должны делать, чтобы достичь этих целей, какие действия они будут совершать. и нужно понимать и представлять профили людей — что им важно, что им интересно. Даже внутри банка у нас есть разные сотрудники. Есть сотрудники, которые работают в офисах, есть инкассаторы и так далее. Нужно описать участников — представить, что для них важно, что для них ценно, их потребности. Дальше необходимо разработать циклы активности в применении к этим людям. Какие действия они будут совершать на вашей платформе либо там, где вы геймификацию применяете. И, естественно, это должно быть весело и интересно. Не нужно забывать о развлечении, это должно быть привлекательно. И последний этап этого frame work — использование подходящих инструментов, тех, которые для сотрудников будут доступны, актуальны, важны. Понимая, что в большой организации электронный телефонный справочник — одна из самых используемых программ, мы интегрировали наши бейджи в телефонный справочник, и это дало колоссальный эффект. Поэтому следует продумать подходящие инструменты, где будет задействована геймификация.

Алексей Бобко: Какие типовые ошибки может совершить компания, которая внедряет геймификацию с нуля? Наверняка в поле зрения 15–20 разных шагов, некоторые из них отнимут много времени и не принесут желаемого результата.

Даниил Дьяченко: Не нужно хвататься за все, необходимо поэтапно наращивать сложность. Например, мы шли от рейтинга, потом внедрили бейджи, потом развили эти бейджи. Если купить какую-то платформу с богатым набором инструментов, то, несомненно, захочется в это поиграть, все попробовать, но нужно не забывать о том, для чего это делается. Всегда лучше чего-то не делать или сделать проще, чем создать чрезмерно сложную систему. Например, мы не стали у себя делать виртуальный магазин с виртуальной валютой. Мы пробовали, но сознательно не стали применять у себя этот механизм, понимая, что ввод виртуальной валюты чрезмерно отвлечет внимание людей. Важно соблюсти баланс целевого действия и сопутствующих инструментов.

Алексей Бобко: Спасибо большое за встречу. Я предлагаю в следующем году встретиться и развить такие темы, как современные инструменты, машинное обучение, роботы, которых вы делаете и которые облегчают вашу жизнь с точки зрения управления идеями и краудсорсинговых проектов. Поговорить о том, как вы экономите ресурсы, насколько лучше стали понимать сотрудников, которые участвуют в системе, — вопросов масса.



04.12.2017
Эта статья была разослана 1437 on-line подписчикам bosfera.ru
Материалы альянса финансовых медиа:
Разговоры финансистов

Вверх