Люди и идеи — ключевая «валюта» любого бизнеса, благодаря которой организации совершают прорывы, становятся лидерами, формируют новые тренды. В будущем, когда каждой компании будут доступны самые передовые технологии, особенно острой станет борьба за людей, способных предлагать прорывные идеи и реализовывать их на практике.

Существует три основных вида идей, которые могут предложить сотрудники организации. У каждого вида — свои особенности, назначение и ценность.

Основные виды идей в организации

Идеи-улучшения помогают улучшить рутинные процессы сотрудников, выполняемые ими в рамках должностных обязанностей. Такие идеи (рационализаторские предложения) необходимо реализовывать «здесь и сейчас» силами самих же сотрудников «на местах», не привлекая дополнительных ресурсов организации. Как правило, это «локальные» идеи: оптимизация рабочего места, улучшение работы подразделения, в котором работает автор идеи.

С одной стороны, подобные идеи важны для непрерывных улучшений бизнес-процессов, с другой, сотрудники должны понимать, что такая работа является частью их деятельности и демонстрацией профессионализма. Фактически организация уже оплачивает (мотивирует) сотрудникам такую работу (например, в должностной инструкции прописан пункт не только о выполнении своих обязанностей, но и об оптимизации своей деятельности).

Безусловно, компания должна поощрять сотрудников и помогать им в реализации идей-улучшений, предоставляя свободу действий. Доверие со стороны организации поможет сотрудникам укрепить такие навыки, как самостоятельность, лидерство, ответственность за результат, управление изменениями. Но при этом крайне важно делать фокус на профессионализме сотрудников, на формировании привычки рационализировать, рассматривая это как часть ежедневной работы, а не как повод «каждые пять минут» напоминать руководству об улучшении, ожидая за это дополнительную мотивацию.

Главное для организации — не попасть в «ловушку мотивации», предполагающую улучшение рабочих процессов не потому, что так поступает любой профессиональный менеджер, а потому, что «за это что-то будет».

Главное для организации — не попасть в «ловушку мотивации»

Сформировав привычку получать бонусы даже за мелкие усовершенствования, организация рискует оказаться в ситуации, когда сотрудники перестанут заниматься улучшениями, если они не будут напрямую связаны с бонусами. Мотивация важна, но лучше использовать нематериальные виды поощрения.

Идеи-улучшения составляют более 80% всех предлагаемых сотрудниками идей.

Идеи-изменения оптимизируют сквозные процессы организации, меняют продукты и услуги. Для внедрения таких идей требуется участие экспертов от нескольких подразделений компании — необходимо создание рабочей группы. Идеи-изменения направлены на значительные улучшения, они приносят выгоду организации, способствуя экономии ресурсов и росту удовлетворенности клиентов. Как правило, автор идеи не может реализовать ее самостоятельно в силу ограниченных компетенций, полномочий или ресурсов. Для этого и создается рабочая группа, в распоряжении которой есть все необходимое для внедрения идеи.

Организации важно поддерживать атмосферу доверия для таких идей. Сотрудники «на местах» видят, как работает процесс (продукт или услуга) в условиях прямого контакта с клиентами. Если они начнут замалчивать наблюдаемое несовершенство, это будет напрямую влиять на конкурентоспособность и прибыль компании в целом. Поэтому сотрудники не должны бояться предлагать улучшения (даже те, которые они сами не в силах реализовать), рассчитывая на поддержку со стороны организации. Идеи-изменения — неотъемлемая составляющая корпоративной культуры компании.

Еще одним важным моментом является выстраивание работы с сотрудниками, чьи идеи не будут реализованы. Даже отказ может принести пользу и научить чему-то новому, если создать полноценную обратную связь.

Идеи могут не внедряться по разным причинам:

• это нецелесообразно экономически;

• уже реализуется или будет реализовано другое целевое решение;

• они не соответствует утвержденной стратегии и т.д.

Сотрудник, который предложил «неподходящую» идею-изменение, получив один или несколько отказов без должной обратной связи, может навсегда потерять интерес к происходящему и молча наблюдать за неэффективными процессами или неконкурентными продуктами и услугами.

Не понимая причин отказа, сотрудники не могут сделать выводы, научиться и в следующий раз предложить хорошо проработанную идею. Они могут воспринимать отказ, как нежелание организации что-либо менять. Отказы напрямую влияют на рост неудовлетворенности и снижение мотивации сотрудников.

Идеи-изменения помогают поддерживать конкурентоспособность организации, высокую удовлетворенность клиентов. Но для достижения такого результат требуется гораздо больше усилий, чем для внедрения идей-улучшений. Во внедрении задействуются эксперты нескольких подразделений, решения могут требовать согласования на уровне первых лиц, могут потребоваться изменение методологической базы, доработка IT-инфраструктуры, дополнительные инвестиции.

Для получения идей-изменений в организации необходимо создать соответствующие условия, проводить дополнительное обу­чение сотрудников. Сотрудникам будет полезно расширить свои знания и понимание происходящих в компании процессов по следующим направлениям:

• стратегия;

• ключевые реализуемые проекты;

• порядок принятия решений (включая внедрение идей-изменений);

• управление изменениями;

• управление проектами.

Полезно также разбирать успешные кейсы внедрения идей-изменений.

Идеи-изменения составляют около 20% всех предлагаемых сотрудниками идей.

Идеи-инновации — это прорывные идеи, которые выводят компанию на новые рынки, формируют глобальные тренды, являются источником конкурентного преимущества. Это самые ценные и редкие идеи в организации, поэтому, чтобы появление таких идей стало возможным, требуются инвестиции с ее стороны в обучение сотрудников и рабочую среду. Можно сказать, что каждая такая идея — «черный лебедь» для организации. Пример такой идеи — Facebook.

Даже отказ может принести пользу и научить чему-то новому, если создать полноценную обратную связь

В качестве исключения идеи-инновации могут появиться и «сами по себе». Во всех остальных случаях требуется построение внутренней культуры работы с идеями. Задача организации — убрать все возможные препятствия на пути появления идей-инноваций. Это кропотливая и сложная работа. Компания должна быть готова к появлению идей-инноваций!

На своем пути каждая идея-инновация проходит три ключевых этапа отбора, на которых она может встретить сопротивление и стать навсегда потерянной для организации.

1. Авторский отбор: автор верит в идею и прорабатывает ее в целях внедрения в компании. На этом этапе важны наличие соответствующих знаний, особенностей и навыков у автора (способность к критическому мышлению, анализу информации, визуализация данных: знания в области финансов и т.д.), а также дополнительная информация для подкрепления ценности идеи (стратегия компании, локальные и глобальные тренды, похожие кейсы и т.д.). Все это поможет в качественной проработке идеи — автор сможет самостоятельно еще раз оценить, относится ли идея к инновационной или к изменениям.

2. Автор готовит концепцию (прототип) своего предложения, буквально выращивает идею, понимая (предполагая), какую «фишку» он придумал. Самый большой риск для автора — предложить «сырую» идею: не поймут, не примут, додумают другие. Автор на этом этапе еще и еще раз убеждает сам себя в том, что все его гипотезы и выводы свидетельствуют об инновационности идеи и она имеет право на жизнь. Проработка длится, как правило, несколько недель и дольше.

3. Экспертный отбор — этап, на котором «теряют идеи»: идея поступает для оценки к экспертам организации. Эксперт находится в другом информационном поле и еще не знает, не понимает всей значимости идеи, ее инновационности. Необходимо время. Для понимания экспертом потенциала идеи требуется создание условий, набор внутренних правил:

• специальный статус — рассматривать идею бережно и внимательно;

• автор идеи — партнер для компании, к нему должно быть соответствующее отношение, эксперты обсуждают идею с ее автором;

• коллегиальное решение — обязательное рассмотрение идеи несколькими экспертами с последующим совместным принятием решения;

• доступ к ресурсам, которые необходимы для оценки идеи: обзор рынка, консультации, встречи с руководством организации.

Задача экспертов — непредвзято анализировать полученную информацию для вынесения объективного решения. Слишком дорога цена ошибки — получить от сотрудника идею-инновацию и отказать в ее реализации на этапе ее оценки (экспертный уровень). Эксперты выступают представителями руководства компании, которое ищет инновационные идеи для реализации.

4. Управленческий отбор: принятие окончательного решения о финансировании и реализации идеи-инновации. Этот этап зависит только от готовности руководства поверить в идею и наличие соответствующих возможностей (ресурсов) у организации.

Только после всех трех описанных выше этапов идея-инновация будет внедрена и, возможно, станет новым драйвером организации на многие годы вперед. Идеи-инновации — слишком редкое явление. Требуются инвестиции и время. Но результат способен превзойти самые смелые ожидания организации. Главное, чтобы у сотрудников была соответствующая мотивация такие идеи предлагать, а не уходить с ними к конкурентам.

Каждый вид идей имеет свою ценность для организации. Одни помогают сделать работу сотрудников комфортной, другие меняют продукты и услуги, делают счастливыми клиентов. Есть идеи, которые способны изменить мир и навсегда вывести организацию в лидеры рынка. Идеи есть всегда! Прямо сейчас в головах ваших сотрудников тысячи идей, которые могут принести пользу компании. Важно выстроить систему управления идеями, повышать их качество, учить сотрудников думать и работать с информацией, правильно мотивировать их и поддерживать. Инвестиции в людей и их идеи — лучшее решение для любой организации.