— Алексей, у вас в банке несколько необычный IT-ландшафт, довольно много собственной разработки. Насколько это оправдано? Не хочется ли перевести все на более стандартные системы?

— Да, мы 80–90% всего ПО разрабатываем своими силами. Мы на все смотрим с позиции бизнес-кейса — делаем то, что выгодно банку. И стоимость разработчика в штате, безусловно, гораздо меньше, чем такого же разработчика в аутсорсинге.
Я считаю, что аутсорсинг хорош там, где у банка нет компетенций, либо надо что-то сделать очень быстро. Например, если нужно собрать 50 или 100 человек и через месяц разработать какое-то новое java-приложение, без аутсорсинга это сделать просто невозможно, потому что только на набор и обучение такой команды уйдет полгода — год. И потом, если необходимости в разработчиках больше нет, то что делать с этими людьми — увольнять? А когда потребуются новые доработки, снова набирать? В таких случаях это нецелесообразно.
В случаях, если объем доработок в определенных системах постоянен, то, не имея внутренних компетенций, развивать эти системы почти невозможно. Умные головы должны находиться на стороне заказчика, чтобы четко формализовывать бизнес-требования, согласовывать доработки и ставить задачи, тестировать и понимать, как развивать систему.
Возможно, если бы общий уровень развития аутсорсинга соответствовал нашим потребностям, мы бы чаще к нему обращались. Сегодня же, на мой взгляд, услуги аутсорсеров неоправданно дороги по отношению к качеству работы. Я надеюсь, что по мере развития рынка компании будут работать на перспективу — стремиться выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, а не выжимать максимум прибыли из каждого проекта. Что касается качества работы — то это общая проблема всего IT-рынка, связанная с низкой квалификацией выпускников вузов. Я за последние четыре года принял на работу в блок IT более 700 человек и знаю, что это такое. Ситуация такова, что действительно что-то знают и умеют только люди в возрасте 30–50 лет. Если так дальше пойдет, я думаю, лет через десять мы будем все аутсорсить китайцам. У индусов менталитет не тот — они слишком расслаблены, а вот китайцы сейчас очень мотивированы и умеют работать, поэтому, скорее всего, будут поставлять всему миру квалифицированные людские ресурсы.

— Недавно вы завершили переход на собственный карточный процессинг, хотя ранее пользовались аутсорсинговым решением. Каков бизнес-кейс в этом случае?

— Мы пользовались процессинговыми услугами процессинговой компании и платили за каждую транзакцию, неважно, успешная она или нет, за каждую выписку в банкомате, запрос остатка, снятие и внесение наличных — за все. Пока объем карточных транзакций у нашего банка был невелик, нам было гораздо выгоднее пользоваться аутсорсинговым решением, потому что мы не платили за аппаратное обеспечение, сопровождение и лицензии. Но начиная с 2010 года, наш банк начал существенно расширять присутствие в России, открывать сотни новых офисов, устанавливать сотни банкоматов, и наш объем транзакций вырос во много раз. Поэтому расходы, которые мы несли за услуги процессинга, стали значительно выше, чем внедрение своего решения, включая покупку аппаратного обеспечения, лицензий и ПО, его доработку и интеграцию. Расчетная окупаемость проекта с учетом всех инвестиций наступает менее чем за год.
Помимо стоимости владения, важным мотивом для перехода на собственный процессинг для банка стала скорость доработок, то есть внедрения инноваций. Внутри банка разрабатывать не только дешевле, но и быстрее, а мы для себя видим развитие карточного бизнеса, как одно из самых перспективных направлений на ближайшие два —три года. К примеру, переход на собственный процессинг позволил внедрить чиповую карту за считанные месяцы силами сотрудников банка, в то время как при внедрении через процессинговую компанию на это требовалось более полугода, не говоря уже о стоимости проекта.

— На каких объемах операций вы решили, что внедрение целесообразно?

Если так дальше пойдет, я думаю, лет через десять мы будем все аутсорсить китайцам

— Не могу назвать точные числа, могу лишь сказать, что сейчас у нас более 6 млн клиентов, почти 7 тыс. офисов различных форматов, 1,2 тыс. банкоматов, а количество клиентских транзакций в день доходит до 500 тыс.

— Ваш проект по внедрению процессинга был рассчитан на год, но длился полтора года. Почему? Какие нюансы стоит учитывать при внедрении такого решения?

— Мы стараемся во всех проектах изначально задавать очень амбициозные, нереалистичные сроки. Объяснение психологическое. Сколько человеку ни дай времени, он все равно будет тянуть с выполнением до последнего момента, такой у нас менталитет. Поэтому, чем в более жесткие условия с самого начала ставится проектная команда, тем раньше проектная команда начинает ускоряться, и в итоге быстрее внедряется проект. Кроме того, при инициации проекта мы не учли несколько важных моментов. Один из них — сертификация по стандарту PCI DSS. Требования, которые нам выставили аудиторы, оказались на порядок выше, чем мы ожидали. Можно сказать, что по сложности выполнения они оказались сопоставимыми с проектом внедрения процессинга и его интеграцией. Нам пришлось выполнять множество требований к защищенности данных и пинов, разнесению серверов, СХД, перестройке всей инфраструктуры сети. На это мы потратили несколько месяцев.
Мы также несколько переоценили свои возможности. На момент выбора системы у нас уже была внутренняя компетенция по другому продукту той же компании, и это стало одним из факторов, почему мы выбрали в качестве процессинга ее решение. Поэтому мы посчитали, что можем полностью все сделать самостоятельно. Но оказалось, что внедрение таких сложных систем без привлечения интегратора выполнить крайне тяжело. О многих процессах мы заранее не подумали, не все критичные функции и операции покрыли функциональными требованиями, и приходилось корректировать их в ходе проекта.
Ну и, конечно, еще одна причина небыстрого выполнения проекта — желание руководства банка, чтобы ни один клиент не заметил перехода на новый процессинг. И нам это удалось, но пришлось провести дополнительно несколько итераций нагрузочного тестирования и стресс-тестирования. В рамках первых итераций мы выявляли узкие места, находили те функции, которые выполнялись неэффективно. Мы были вынуждены их переписывать, тестировать снова. Только после устранения всех ошибок было принято решение о внедрении системы в продуктивную эксплуатацию. До сих пор не было жалоб, что у «Хоум Кредита» не работают карты.

— Как происходил процесс переключения с одного процессинга на другой, тот самый «час Х»?

— Проект был поделен на четыре этапа, то есть на новый процессинг мы переходили постепенно. Основная часть проекта была завершена еще в июне, а затем в течение полугода мы подключали банкоматы, поскольку это непростой процесс — к каждому банкомату требовалось отправить IT-специалиста, предварительно разинкасировав устройство для осуществления перенастроек и загрузки нового программного обеспечения. Параллельно с работой на старом процессинге мы подключались к MasterCard и VISA, проводили каналы, проходили сертификации. То есть, по сути, строили рядом новый резервный процессинговый центр и на него замыкали потоки. В принципе, мы могли бы оставить и старый процессинг как резервный на случай сбоя, но посчитали, что это слишком дорого, а мы достаточно инвестировали в надежность нашего решения — оно реализовано в виде отказоустойчивого кластера. Должен отметить, что нам удалось достичь лучших показателей транзакционной доступности нашего процессинга, чем они были при аутсорсинге.

— Не планируете ли вы предоставлять процессинг как услугу другим банкам?

— Мы — часть международной группы, в которую входят финансовые организации в девяти странах мира, и наша группа уже обсуждала с нами вопрос возможности полного перенесения процессинга в Россию. Год назад мы договорились, что вернемся к обсуждению данного вопроса после внедрения проекта в 2014 году.

— Развитие бизнеса банковских карт подразумевает совершенствование других сервисов для клиентов, в частности, дистанционного банковского облуживания. Как банк планирует развиваться в этом направлении?

Переход на собственный процессинг позволил внедрить чиповую карту за считанные месяцы силами сотрудников банка

— Конечно, это также будет одним из самых перспективных направлений на следующие два — три года. В предыдущие два года банк был больше сконцентрирован на физическом расширении сети, мы буквально за два — три года вошли в пятерку крупнейших банков по количеству филиалов, доведя его до более чем 7 тыс. отделений различных форматов. Мы сделали ставку на офисы, поскольку опросы населения показывают, что большинство людей, в особенности в регионах, больше доверяют тем банкам, которые находятся рядом с домом, куда можно зайти по дороге домой или по дороге в магазин. И мы видели, что этот рынок еще не поделен, было очень много городов с малым покрытием другими банками.

— То есть ваша концепция «финансового Макдональдса» предполагает, что вашими клиентами становятся люди, не очень сведущие в технологиях, которые по старинке ходят в офис?

— Это связано не столько с нашим фокусом на определенном сегменте клиентов, сколько с общей ситуацией в России. Мы — массовый банк и стремимся предоставлять услуги широким слоям населения и в первую очередь ориентируемся на них. Но к сожалению, про интернет-банк и мобильный банк хорошо знает узкий сегмент — люди в Москве, Санкт-Петербурге и еще ряде городов-миллионников. Это становится понятно, даже если отъехать от Москвы на 50–70 км и попытаться заплатить карточкой в каком-нибудь электробытовом магазине. Причины неразвитости «мобильности», прежде всего, в качестве сотовой связи и покрытия Интернетом. Но здесь наши телеком-гиганты сейчас делают очень большой прорыв, и качество мобильного Интернета существенно повышается. Вторым ограничивающим фактором была дороговизна смартфонов и планшетов, но и в этом направлении виден существенный сдвиг в сторону их удешевления.
Но пока среди самых активных пользователей мобильных сервисов мы видим в основном людей возраста от 10 до 25 лет. Да, это активные люди, заядлые пользователи мобильных приложений, но у них нет денег. Основная категория платежеспособных клиентов — это люди от 25 до 50 лет, а они в большинстве своем скептически настроены по отношению к новым технологиями и предпочитают по старинке ходить в тот офис, в который всегда ходили. Именно поэтому в первую очередь мы построили одну из крупнейших сетей в России. Более чем в 2 тыс. населенных пунктов можно найти либо наше отделение, либо нашу торговую точку, продающую наши услуги. Теперь мы считаем, что уже построили сеть, необходимую для максимального охвата клиентов. Сейчас конкуренция на рынке ужесточается, клиенты массово становятся все более требовательными и взыскательными. Поэтому мы будем включаться в борьбу за привередливых, опытных пользователей, которым нужен удобный сервис, которые хотят, не вставая с дивана, совершать любую транзакцию.
Два года назад мы выпустили мобильные приложения, то есть у нас появился мобильный банк под Android, Windows и iOS. Интернет-банк у нас появился лет шесть назад. Я считаю, что по эргономике и по функциональности он входит в двадцатку лучших.
Сейчас мы на базе собственного процессинга имеем возможность разрабатывать много очень сложных карточных продуктов. А соединить процессинг с интернет-банком или мобильным банком — это совсем несложная задача.

При инициации проекта мы не учли несколько важных моментов. Один из них — сертификация по стандарту PCI DSS

— Теперь, когда в банке закончились такие крупные проекты как перенос системы Homer и внедрение процессинга, и высвободились ресурсы, что вы планируете делать дальше?

— К сожалению, опыт показывает, что ресурсы никогда не высвобождаются. Чем больше IT-подразделение делает доработок и внедряет новых систем, тем больше возникает потребностей у бизнеса. Одно дело внедрить процессинг, и другое — создать с его помощью карту с кэшбэком, программу лояльности или соединить несколько карт в одну мегакарту, на которую начисляются какие-то баллы.
Из больших проектов, которые у нас идут сейчас, могу выделить внедрение системы Siebel для автоматизации управления торговыми менеджерами, которое мы должны закончить в начале следующего года. Сейчас мы закончили первую фазу — основную функциональность и интеграцию с нашими системами, с MDM-системой, которая синхронизирует справочники, транзакции между другими нашими системами. Но у бизнеса есть огромное количество дополнительных операций, функций, которые они хотят автоматизировать. Поэтому я думаю, что эта система будет активно развиваться еще два — три года, минимум. Мы считали, что если она даст хотя бы повышение эффективности на 10%, то окупаемость достигается за два года.

— Вы первый CIO, у кого я прямо в кабинете вижу большой экран, который показывает состояние самых критичных систем в онлайне. Часто бывает, что вы видите что-то, чего вам не сообщают другие?

— Чем дальше, тем реже это происходит. К любой системе, к любому процессу надо привыкать. Когда я четыре года назад пришел в банк, в нем вообще не было никаких систем мониторинга. Сопровождение начинало разбираться с проблемами только после получения сообщений об инцидентах от бизнес-пользователей. Теперь такие же экраны, как у меня, висят во всех IT-подразделениях и в кабинетах бизнес-руководителей, и они в онлайне видят, что происходит, и свои объемы продаж. Фокус заключается в том, что работоспособность любого приложения можно очень легко отслеживать, глядя на объемы и количество транзакций, неважно каких, — например, я вижу количество входов в интернет- и мобильный банки за последние 10 минут и на основании этого понимаю, работает ли система корректно.
У CIO две задачи: первая — это развитие инноваций, вторая — сопровождение. С точки зрения сопровождения необходимо все организовать так, чтобы инцидентов и проблем вообще не было, а если они происходят, чтобы айтишники диагностировали и исправляли их раньше, чем это заметят бизнес-пользователи. Системы онлайн-мониторингов позволяют этого добиваться. На мой взгляд, хороший руководитель должен понимать, что происходит в его хозяйстве. Не звонить куда-то, а в любой момент это видеть со своего мобильного устройства или компьютера. И подчиненные руководителя на всех уровнях должны иметь возможность видеть все происходящее в онлайне. Если сотрудник знает, что его dashboard анализируется его руководителем и руководителем более высокого уровня, это дополнительно повышает внимание всех людей к тому, что происходит, и сокращает время реакции и решения проблем.
Когда мы сделали такой мониторинг бизнес-показателей, то выявили значительное количество скрытых проблем, о которых зачастую бизнес даже ничего не знал.

— На что сейчас направлена IT-стратегия — на развитие или на экономию?

— В следующем году мы планово сокращаем IT-бюджет относительно этого года. Этап бурного расширения филиальной сети завершился. Теперь мы фокусируемся на оптимизации абсолютно всех процессов и не только в IT. При этом банк не собирается останавливаться во внедрении новых продуктов и инновационных сервисов, и IT будет играть в этом направлении одну из главных ролей в нашем банке.