— Андрей Григорьевич, программа «Централизация 2.0» получила премию нашего издания как банковский IT-проект года, также она заняла первое место в финале конкурса IPMA International Project Excellence Award 2015 в номинации «Mega-Sized Projects». Скоро пройдет год, как произошла миграция. О каких результатах за это время можно говорить? Появились новые нюансы, какие-то неожиданные эффекты от централизации? Возможно, понимание, что можно было сделать по-другому?

— Уже на излете «Централизации 2.0», которая касалась основных систем, мы приступили к следующему этапу. Цель «Централизации 3.0» заключается в том, чтобы завершить централизацию других систем, не относящихся к «core», которые есть в региональных банках. В процессе исследования вопроса выяснилось, что таких вспомогательных приложений довольно много, их осталось почти полторы тысячи. Впрочем, надо сказать, что в рамках основного проекта мы централизовали более 15 тыс. инсталляций, поэтому соотношение совсем не драматическое.

Если говорить о том, что можно было бы сделать по-другому — ряд этих вспомогательных систем можно было просто ликвидировать или централизовать вместе с основными системами. Почему этого не было сделано и почему это можно было бы сделать? Не было сделано потому, что в фокусе были ключевые системы, которые поддерживают обслуживание клиентов. Естественно, что на второстепенные обращали внимания меньше. С другой стороны, почему можно было бы сделать? Это не потребовало бы больших ресурсов и времени, потому что фактически данные приложения используются операционными подразделениями, бэк-офисом для выполнения каких-то вспомогательных функций, а как раз эти подразделения были серьезно вовлечены в программу. Я понимал, и все понимали, с самого начала, что остается много вспомогательных локальных систем территориальных банков, но работа с ними была вопросом приоритета.

Например, мы в рамках централизации создали единую платежную систему, это биллинг, в котором более 100 тысяч получателей различного рода платежей по всей стране: от ЕИРЦ до детских садов. В единую систему мы перевели всех поставщиков услуг и переключили туда естественным образом всех клиентов через все каналы. Но в территориальных банках до создания этой единой платежной системы существовала масса локальных биллингов. Эти системы на тот момент выполняли не только функции биллинга (мы с ними разобрались и полностью перевели), но и какие-то вспомогательные функции. Скажем, подобная программа могла управлять парком устройств самообслуживания. В одном из регионов использовалась такая разработка, как отправка кредитной заявки через банкомат или платежный терминал. Было понятно, что клиенту эта функциональность нужна, стало быть, нужна и Банку, и в рамках централизации ее нужно каким-то образом поддержать и масштабировать на весь Банк. Это только один из многочисленных примеров. Было достаточно большое количество различных макросов, фрагментарной автоматизации в Excel или Access — например, по каким-то дополнительным проверкам для оперблока. Мы старались принимать во внимание и перенимать лучшие практики регионов.

— Когда вы презентовали проект централизации, то уже озвучивали какой-то экономический эффект. Сейчас эти подсчеты продолжаете вести? Что можно сказать по поводу эффективности? Или вы запустились и дальше уже не считаете, живете по-новому?

— Экономический эффект, который мы заявляли, около 8 млрд рублей, посчитан до 2018 года, то есть это накопленный эффект от программы — он уже есть, и от него никуда не денешься.Он достигается за счет экономии на стоимости железа и софта, за счет спрямления бизнес-процессов и много-много чего еще. Какого-то смысла считать далее не было.

Более того, если говорить о дополнительных эффектах, монетизация выгод от централизации в части операционных функций, очевидно, продолжается до сих пор. Мы создали предпосылки для сокращения численности персонала из числа тех, которые занимаются малоинтеллектуальным трудом, в течение 2015 года и в этом году кадровая реорганизация продолжается.

— Несколько неприятный вопрос, который, тем не менее, невозможно не задать… Год назад завершился масштабный проект централизации,озвучиваются новые характеристика IT-архитектуры, ее бизнес-эффект, а через несколько месяцев президент Сбербанка неожиданно выступает с самокритикой, направленной прежде всего в сторону IT. Что происходило в этой связи за последние полгода? Вы действительно готовитесь снести только что воздвигнутое здание и построить новое? В каком русле готовится IT-трансформация?

— Здесь на самом деле два вопроса. Первое: чтобы корректно объяснить суть выступления нашего президента, надо его хорошо знать. Действительно, его речь может показаться крайне жесткой, нелицеприятной, в том числе он же и себя критиковал. Поэтому надо немного знать подоплеку.

В конце 2014 года я выходил на правление с отчетом по программе. Работа уже близилась к завершению, но оставалась еще существенная часть, которую мы должны были выполнить в течение полугода. Я докладывал текущий статус и сроки, в которые программа будет завершена — середина 2015 года. 12 июня, в День России, мы успешно закончили программу.

Так вот, на этом заседании правления в 2014 году я объявил, что централизация заканчивается и Банку необходимо планировать, как развиваться дальше. Требуется открыть две новых программы. Первая, более планового и рутинного характера, о которой я уже упоминал, — «Централизация 3→0», необходима: чтобы неунифицированные остатки, скажем так, подгрести. А другая инициатива, название которой было уже тогда объявлено, — программа «18+». Почему такое название? Речь идет о создании системы, на которой Банк будет работать после 2018 года, то есть на самом деле она «2018+». Когда эта программа открылась, в Банке сделали значки и раздали всем участникам программы. Кстати, люди их носят — могу показать значок, если интересно.

Если говорить о Грефе, то он как раз очень высоко оценил тогда, что мы не просто заканчиваем программу, а думаем о будущем и рассказываем, что мы собираемся делать дальше. В этом смысле ничего неожиданного для Банка и для президента не произошло. Почему я тогда заговорил о новой программе?

Начну, наверное, с чисто технологических вопросов. Представьте нынешнюю ситуацию: СУБД Oracle, огромные машины на серверах IBM 795, а сейчас мы эти системы переводим на OracleM6, часть уже перевели. За последние годы масштабирование таких огромных риск-серверов затормозилось, сильно затормозилось, и, естественно, стали видны ограничения и для наших объемов бизнеса. Хотя у нас хардверные решения используются, как правило, в максимальной комплектации. Поскольку мы представляем наш рост бизнеса, то понимаем, что рано или поздно столкнемся с проблемами — серьезнейшими проблемами, которые надо будет каким-то образом разрешать.

Андрей Хлызов, главный IT-архитектор Сбербанка

— И как же вы реагируете на эти объективные технологические ограничения?

— Первое, что мы сейчас делаем, — меняем технику, которая уже выработала свой ресурс. Мы эксплуатируем серверы лет пять-шесть, затем происходит их замена, вводим в строй более современные и производительные решения.

Тем не менее ограничения существуют — они, собственно, заложены в архитектуре железа. Да, появилось не 256 процессоров, а 384, но в целом движение очень-очень сильно замедлилось. Таким образом, ограничение по масштабируемости изначально в этой истории существует, а, повторюсь, транзакционный бизнес растет у нас очень серьезно. Например, количество транзакций по картам в 2015 году у нас выросло в полтора раза по сравнению с 2014-м. Я уж не говорю об интернет-банке, там вообще трафик растет по экспоненте. Другой вопрос, что пока там абсолютное количество транзакций существенно меньше, но это дело времени. в карточном процессинге сейчас около 80 млн транзакций в день, а загрузка интернет-банка на порядок меньше, около 9 млн операций.

Это первая причина, по которой мы стали задумываться о том, как жить дальше. А задумываться мы стали на самом деле не в конце 2014 года, а годом раньше. Более того, в рамках программы централизации был предметно выделен ресурс разработчиков, и мы начали экспериментировать с созданием новой прикладной платформы. В ходе этих экспериментов появилось понимание, что мы действительно можем там серьезно продвинуться. Продвинуться в каком направлении? Прежде всего перейти на работу в grid-среду, то есть использовать небольшие стандартные серверы (так называемые commodity) для создания мощной распределенной вычислительной сети. По сути, мы получаем таким образом практически неограниченное масштабирование.

Сейчас мы переходим на серверы класса Х86, это типовое commodity-оборудование, которое может производиться и в нашей стране — кстати, это тоже очень важно: когда формулировались задачи программы, мы в том числе хотели снизить зависимость от крупных западных производителей.

Скажем, в части СУБД у нас сейчас практически все завязано на Oracle, причем, конечно, это неограниченная лицензия, за которую Банк платит серьезные деньги. Естественно, возникают некоторые риски, связанные с такой зависимостью. Затем, у нас большая доля железа от IBM и большое количество софта от него же, в том числе такого, которое является архитектурным стандартом в Банке. Мы от всего этого в части core-бизнеса хотим постепенно избавиться.

— А какая альтернатива, чем планируете его заменить?

— Первое, про оборудование я уже сказал, commodity-серверы могут производиться в России или где угодно. Недавно Банк проводил тендер, в котором заказ на определенную партию выиграл российский производитель. Это будет для Банка значительно дешевле, экономический эффект от программы будет вообще фантастический! Сейчас не хотел бы называть цифры, но они, поверьте, очень большие.

Вторая история — технологическая. Как раз в это время начали активно развиваться технологии «inmemory», вычисления в памяти. Мы стали пробовать решения различных вендоров программного обеспечения, в том числе и open-source, и поняли, что эти технологии тоже могут дать существенный рывок по производительности.

Сейчас мы отходим от традиционной СУБД и переориентируемся на альтернативные решения, например, компании GridGain.Они предоставляют решения и для вычислений в памяти и для работы с базами данных типа «ключ-значение», которыми мы планируем заменить реляционные для ключевых систем Банка. Подчеркиваю, речь не идет о том, что у нас вообще не будет реляционных баз, они будут, но в части core-бизнеса мы определенно ориентируемся на другие решения.

Если говорить о GridGain, де-юре это американская, зарегистрированная в Соединенных Штатах, компания. Но есть две существенные оговорки. Владельцами, конечными бенефициарами, GridGain в основном являются российские компании. Сбербанк приобрел около 14% акций GridGain. Практически все разработчики тоже находятся в России. Еще один момент — у них есть свободно распространяемая apache-версия. Понятно, что мы берем максимальную, энтерпрайз-версию, но одновременно мы формируем внутри Банка большой коллектив людей, которые будут участвовать в разработке платформы GridGain, совместно с ними, то есть это открытое сообщество.

Аналогичного подхода, ориентированного на open-source, будем придерживаться в отношении других систем — интеграционной шины, автоматизации внутренних бизнес-процессов и т.д. Точно так же формируем внутреннюю компетенцию, которая будет участвовать в разработке open-source-решения. В этом смысле мы сильно снижаем зависимость от крупных вендоров. Понятно, что какие-то решения от таких компаний так или иначе будут, но они будут уже второстепенными, и свои риски и затраты в этой части Банк снижает кардинально. Конечно, одновременно возникают другие риски, связанные с open-source, которые, впрочем, хорошо известны, и я рассчитываю, что мы сможем ими управлять.

— А если говорить про собственно IT-архитектуру, смотреть в общем комплекс хардверных и софтверных решений, здесь как меняется концепция?

— Сейчас IT-архитектура держится на таких вертикальных столбах, как розничная система, корпоративная система, платежная система и пр., которые связаны между собой интеграционной шиной. Всякое новое внедрение требует большого цикла тестирования. Понятно, что количество таких внедрений в Банке уже весьма значительное — скажем, около тысячи в месяц, даже на нынешней платформе. Однако если сравнивать нас с каким-нибудь Amazon или Google, то пока мы очень серьезно уступаем им по гибкости и скорости. Поэтому мы решили полностью пересмотреть нашу внутреннюю архитектуру: реализовать ее на микросервисах, создать единое информационное пространство, или, другими словами, единую корпоративную модель данных.

За счет создания новой, более гибкой платформы мы хотим добиться совсем другого time-to-market (времени выхода продукта на рынок. — прим. «Б.О»), и кое-что мы уже сделали в рамках программы «18+». Например, мы можем изменить ставки по депозитам на всю страну в один день. Это существенно, потому что даже после централизации такая задача занимала около двух недель. Сейчас фактически уполномоченный комитет принимает решение, которое автоматически загружается в систему, и все — оно поехало на всю страну. Это сделано уже в рамках новой архитектуры.

Что еще чрезвычайно важно в новой платформе — она полностью клиентоцентрична. Сейчас у нас существует единый профиль клиентов, но это связь с массой систем: депозиты, кредиты, платежи и т.д. В рамках реализации новой платформы мы изначально создаем единый клиентский файл, где содержится вся необходимая информация о клиенте, в том числе открытая информация из внешних источников. В этом году произойдет внедрение такого единого клиентского профиля, и вокруг него как раз начнет строиться вся транзакционная составляющая.

Если вернуться к оценке проекта централизации, то что сказал Греф? Ровно то, что, закончив реализацию программы, мы поняли, что нам все равно надо все переделывать. Однако надо сделать важную оговорку. Первое, если бы мы не провели централизацию, то точно не смогли бы поддержать масштабы и развитие бизнеса, попросту не смогли бы двигаться дальше. Второе, создавать такую сложную, я бы сказал революционную, систему, не обеспечив централизациюсуществующих прикладных систем, немыслимо, даже говорить об этом смешно.

Это был необходимый, неизбежный шаг. Когда я открывал программу централизации на правлении Банка, это был 2011 год, я абсолютно четко понимал, что Банку нужна система принципиально другого качества, чем те решения, с которыми мы имели дело. Это было ясно с самого начала.

Андрей Хлызов, главный IT-архитектор Сбербанка

— Я понял, что новая прикладная платформа призвана заменить собой ретейл, ДБО, корпоративную систему, какие-то другие системы. Но все же core, АБС, наверное, останутся?

— Нет, не останутся. Конечно, неправильно говорить, что не останется вообще ничего, но, в целом, вектор развития такой. У нас одновременно ведется довольно много программ, в Банке открыто около 400 проектов. Но ключевыми, стратегическими являются три. Первая — это единая фронтальная система, которая обеспечит мультиканальное обслуживание, фактически это вход в Банк. Клиент может начать операцию в Интернете, продолжить в отделении, а закончить на мобильном телефоне, или наоборот.

Вторая — это программа «18+», о которой я говорил, и третья — это так называемая Фабрика Данных: аналитика, хранение данных, технологии bigdata и т.д. Так вот, все это строится в единой архитектурной концепции. Скажем, единая фронтальная система (ЕФС) будет точно так же работать в grid-среде, точно так же будет использовать свободно распространяемое программное обеспечение и т.д. Это, на самом деле, единый технологический стек, и ЕФС заменит все наши ключевые системы, которые связаны с обслуживанием клиентов. Это «Сбербанк Онлайн» для физлиц и для бизнеса, это «Филиал Сбербанк» (система, которая установлена в отделениях для обслуживания клиентов) и т.д.

— Это ваше ноу-хау или Банк выработал такой подход, исходя из существующего мирового опыта?

— Если коротко, то это ноу-хау и это реальная революция. Когда мы это сделаем, думаю, что с технологической точки зрения мы станем мировым лидером, технологическим — я подчеркиваю. Про банковский сектор я вообще не говорю. Конечно, мы изучали опыт. И что увидели? Многие международные банки оказались не в состоянии сделать IT-централизацию, не говоря уже о таких глобальных преобразованиях.

— Готова ли команда Банка к таким кардинальным преобразованиям? Я имею в виду не только топ-менеджмент, а весь причастный к IT коллектив. Уже все в Agile, все готовы воспринять быстрые изменения и новые технологии? Как вы оцениваете управленческий слой?

— Здесь два вопроса. Готова ли команда к работе на новых технологиях? Ответ — и да, и нет. Да — в том смысле, что все перечисленные программы уже работают, и «18+», и единая фронтальная система — они уже идут почти по году. Люди работают, делают свое дело, и в этом смысле готовность есть. Тем не менее у большого количества людей еще старая архитектура в голове, и их приходится переучивать, в чем-то убеждать. Не все в эту историю верят, потому что это реальный космос.

Еще раз говорю: никто никогда не делал ничего подобного в таких объемах. Где-то рядом есть решения, но они либо несоразмерно маленькие, либо не вполне такие, как нами задумано. Кстати, программу «Фабрика данных» мы недавно открыли, поэтому там ситуация посложнее будет. А вот если говорить об Agile, буквально на прошлой неделе состоялась стратегическая сессия правления. Там как раз было принято решение перевести две ключевые программы, «ЕФС» и «18+», на методологию Agile.

Эта история гораздо более сложная — и с точки зрения управления, и ментально, потому что это реально единые команды, от маркетинга, бизнеса до сопровождения. IT в большой степени готово. Бизнес тоже готов, но до сих пор есть некие разные точки зрения на то, как это будет. То есть все согласны, что это хорошо… Это очень важно — выравнивание степени готовности, потому что, если кто-то один всерьез впереди другого, командный зачет все равно идет по последнему.

Сейчас как раз формируются эти agile-команды. Полагаю, что все будет успешно и удачно, но это действительно непростая история. Особенно в ментальном смысле, когда условно в команде все равны и все отвечают за один результат. Когда делали централизацию, команда была единая, но там всегда были четкие лидеры — если надо, жесткие, реже — мягкие. В этой ситуации все по-другому. Серьезный ментальный слом должен произойти в голове. Я, кстати, думаю, что далеко не все смогут так работать. Впрочем, это нормально, банк — живой организм, он развивается и меняется, и в этом смысле тот, кто не с нами, тот работает в другом месте.