Аллокация расходов, то есть их распределение по подразделениям, в том или ином виде присутствует в любом банке. Однако многое зависит от того, насколько детально производится это распределение. Чем точнее аллокация, тем больше у банка возможностей оценить эффективность конкретного подразделения, проекта или продукта.

Особенно актуальна эта задача для крупных, регионально распределенных банков. В таких организациях разнесение затрат по подразделениям и различным видам деятельности без специализированного промышленного решения становится не просто затруднительным, а практически невыполнимым.

Выбираем инструменты

«Энвижн Груп» предлагает решать указанную задачу на базе корпоративного хранилища данных (Data Warehouse, DWH) и средств бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI). Ключевым элементом методики является создание так называемых драйверов аллокации — правил, позволяющих распределять расходы более высокого уровня учета на объекты более низкого уровня. Основные достоинства данного подхода — гибкая настройка правил и быстрое распределение расходов по большому числу объектов. Таким образом, вырабатывается целостная картина, которая позволяет не просто относить затраты к?территориальному подразделению, а?доходить до фактического источника, вплоть до определенного менеджера.

Важным качеством решения является также лояльность к изменениям самой структуры внутреннего учета. Целостность учета обеспечивается за счет транзакционного характера оформления изменений: каждый переход на новую структуру оформляется путем внутренних транзакций с полноценным набором реквизитов учета.

Решение по аллокации является логической частью комплексного решения, которое позволяет двигаться по структуре внутреннего учета как вверх — агрегировать финансовые результаты, так и вниз — аллоцировать расходы. Такое комплексное решение можно реализовать на любой из имеющихся технологических платформ — Oracle, SAP, SAS и др.

В модели аллокации было заложено 16 этапов каскадного распределения, на каждом из которых суммы обезличивались

Показательным примером успешной аллокации затрат может служить проект в группе ВТБ и банке ВТБ24.

Предыстория проекта

Решение задачи в банке ВТБ24 началось в?2008 году, когда методологическое подразделение финансового департамента разработало и утвердило первую методику аллокации. Она позволяла распределить косвенные расходы по двум большим объектам — продуктам и бизнес-подразделениям банка. Это же подразделение собственными силами реализовало разработанную методику на базе Microsoft Excel и Access.

В 2010 году задача перешла в ведение отчетного подразделения, и методика изменилась. Перенос расчетной модели в систему Oracle сократил время расчета от двух дней до полутора часов, в т.ч. благодаря оптимизации обмена данными. К сожалению, у нового решения нашлись свои ограничения. В модели аллокации было заложено 16 этапов каскадного распределения, на каждом из которых суммы обезличивались. Для того чтобы понять, за счет чего и по какому алгоритму аллоцировались расходы, необходимо было воссоздать всю сквозную цепочку распределения. Такой подход не оставлял времени на развитие системы и препятствовал прозрачному представлению образования себестоимости рассматриваемых процессов и продуктов.

Новая стратегия — новое решение

В конце 2010 года банк принял решение о переводе аллокации на промышленную платформу. Помимо вышеназванных ограничений, поводом послужил также переход ВТБ24 на клиентоориентированную стратегию. Она подразумевает, с одной стороны, знание клиентов и их потребностей, а с другой — понимание прибыльности каждого клиентского сегмента и каждого клиента в отдельности. Банк находился на стадии развития, когда оптимизация внутренних процессов и увеличение их эффективности стали необходимыми условиями дальнейшего роста прибыльности бизнеса. Аллокация расходов на базе промышленной платформы позволила выделить процессы и их себестоимость и получить показатели, необходимые для анализа и принятия решений.

Благодаря внедрению SAS Activity Based Management (ABM) бизнес-подразделения получили инструмент, с помощью которого они могут самостоятельно, без участия финансового департамента и ИТ-специалистов, видеть, как распределяются затраты, насколько эффективны банковские процессы, есть ли в них потенциал оптимизации. Такой подход породил постоянное активное обсуждение методики отнесения затрат, технического расчета, оптимальности сопровождающих процессов и компонентов. Итогом такой дискуссии является либо перераспределение расходов, либо изменение методики и получение результата, который более объективно отражает картину затрат.

Масштаб имеет значение

Кроме того, ВТБ24 скорректировал методику в рамках проекта, проходившего в масштабе всей группы ВТБ. Обучение в тренинг-центре компании SAS позволило проектной команде банка ускорить передачу решения в промышленную эксплуатацию, а аналитикам финансового департамента — подключиться к работе еще на стадии разработки модели.

К моменту согласования методики необходимые данные уже присутствовали в?корпоративных системах либо существовала возможность сбора несистемной информации, требуемой для аллокации.

Внедрение и отладка системы в ВТБ24 заняли около трех месяцев. Со стороны банка в?рабочей группе проекта участвовали методолог, технический специалист финансового департамента и технический специалист по базе данных о расходах. Кроме того, во время передачи решения в промышленную эксплуатацию подключились сотрудники из ИТ-департамента, которые занялись поддержкой системы. Весь проект длился около 9 месяцев.

Результаты проекта

Проект позволил банку достичь поставленных целей — реализовать усовершенствованную модель аллокации и генерировать требуемую отчетность. Бизнес-подразделения могут изучать информацию как в виде отчетов и схем, так и в разрезе OLAP-кубов, которые формируются по результатам расчета.

Результаты распределения напрямую используются при оценке финансовой эффективности продуктов и инициатив бизнеса: при разработке и согласовании новых продуктов, новых проектов банка, предложений по усовершенствованию тарифов и т.д. Любое предложение, которое касается экономической эффективности, принимается обязательно с учетом аллоцированных расходов.

Качественным результатом проекта стало создание прозрачной среды расчета и анализа расходов, распределенных через процессы на точки продаж и продукты. Это позволяет оптимизировать все аспекты деятельности и?оценивать результат в конкретном денежном выражении.