— Валерий Васильевич, ваш банк позиционируется как ритейловый с классическим набором продуктов. При этом с 2008 по 2010 год объем кредитного портфеля упал у вас почти в восемь раз. Какие преимущества позволят сделать рывок вперед?

— Мы планируем увеличить кредитный портфель вдвое уже в этом году. Развиваем потребкредитование (запускаем новый продукт — заем до 150 тыс. рублей будем выдавать всего по двум документам, а рисковое поле сузим за счет страховки от несчастных случаев), расширяем линейку ипотеки. Безусловно, не уходим от привлечения вкладов. Но главное преимущество — мы достаточно гибкие по отношению к клиентской базе.

— Вы видели хоть один банк, который не скажет то же самое в отношении клиентов? Да и нельзя под всех подстраиваться — дорого очень.

— Дорого, но мы должны к этому стремиться. В каких продуктах у населения есть потребность, но ни один банк их не предоставляет? В полностью адаптированных под конкретного клиента. Допустим, я хочу взять кредит в этом банке, потому что я его клиент. Но заем мне нужен на условиях, которые банк до сих пор не предоставлял, а именно возможность выплачивать проценты и только в конце срока вернуть само «тело». Как раз на реализацию такого подхода к клиентам мы и нацелены.
Отмечу, что уже сейчас мы одни из немногих, кто работает даже с неплатежеспособными клиентами: можем предложить дебетовую карту, на которую они соберут, может быть, 20 тысяч за пять лет. Зачем? Создаем ту социальную базу, которая позволит сегодня «не нашему» клиенту завтра стать «нашим».
Банки, как правило, предлагают заемщикам какие-то стандартные пакеты. А мы можем предложить кредит от 10 тыс. рублей до 160 млн на одно физлицо. Это уникально, правда? Конечно, о десятках миллионов речь идет только тогда, когда у нас есть ликвидный залог.

— На этой позиции далеко не уедешь. Ну сколько найдется надежных заемщиков на миллионы?

— Да, потребкредитование — это в большей степени конвейер. Но наши расчеты позволяют обеспечить ему широкий клиентский поток.

— Вряд ли вы можете конкурировать в процентных ставках — они у вас не самые низкие. Так почему именно к вам должен идти поток?

— Для этого есть маркетинг. У нас амбициозная команда, которой по силам наладить индивидуальный уровень сервиса — он будет способствовать выполнению поставленных задач.

— Какую нишу планируете занять? Привлечь тех, у кого нет кредитной истории? Или будете переманивать чужих клиентов?

— Наши продукты рассчитаны на все население. Но основная ниша — это средний класс. Наверное, будем заниматься экспансией в плане привлечения клиентов с кредитной историей.

— Настоящая битва назревает на рынке — банки намерены активнее переманивать друг у друга клиентов.

— Но было бы ошибкой упускать из виду тех, кто еще не является клиентом банков. По данным НАФИ, 78% населения пользуются банковскими услугами. Значит, есть еще 22%, возможно, в какой-то глубинке, на хуторе, которые ими не пользуются.

— И вы пойдете на хутор?

— Пойдем, но не буквально ногами. Есть интернет-банкинг, который соединит нас с удаленным клиентом и, возможно, с теми горожанами, которые до сих пор сторонятся банков.

— А им в банке нечего держать, они живут от зарплаты до зарплаты.

— Ту же зарплату они могут получать с помощью пластика. И с нами в данном случае работать выгодно: держатели наших зарплатных карт могут взять 10–12 тыс. рублей в кредит на год под минимальный процент.

— У вас 17 региональных отделений. Как справляетесь с особенностями местных менталитетов?

— По-разному. Вот, например, исторически в регионах Черноземья крестьяне никогда не были крепостными. И их свобода передалась потомкам в виде привычки все перепроверять: они поверят банку, только если про него хорошо скажет, образно говоря, баба Маша.
В Липецкой области один случай наглядно продемонстрировал, что там лучшая реклама банка — это сарафанное радио. У нас есть заемщик, который в деревне держит небольшое хозяйство. Он попросил 150 тыс. рублей на закупку бычков. Дали ему потребкредит. Когда выдавали, руководитель местного отделения лично с ним переговорил — жутко интересно было, что он будет делать с бычками. Так этот фермер приехал в деревню и всем рассказал о том, что с ним разговаривал «сам директор банка». К нам потянулся народ из деревни.
Это я все к тому, что каждый руководитель отделения должен нажимать на правильный местный рычаг. А мы в основном офисе должны вникнуть во все региональные нюансы, чтобы сказать: «Туда не жми, подойди вон с той стороны!» Поэтому почти во всех регионах у нас работают местные команды, которые приходят со своей клиентской базой.
Что еще важно в региональном подходе? Когда мы рассчитываем платежеспособность клиента, за основу берем прожиточный минимум в его регионе, потому что применить, скажем, прожиточный минимум Москвы к Таганрогу нельзя — основная часть клиентов выпадет.
Есть программы, рассчитанные на определенные регионы. Например, в Москве рынок автокредитования перегрет. Поэтому автокредиты продаем в других местах, а здесь развиваем иные продуктовые линейки.
Важно, чтобы руководитель нашей региональной точки был местным банкиром, уважаемым и авторитетным, к которому все идут за советом.
Мы первые из всех банков организовали бесплатный лекторий финансовой грамотности. Начали с Липецка. Там в радиусе 1 километра есть четыре школы. Ее выпускники — наши потенциальные заемщики. А значит, им надо рассказать, что такое кредит и процентная ставка. Мы в игровой форме просчитали с ними эффективную ставку по кредиту, а на дом дали задание решить увлекательные задачки. Соответственно эта информация далее перешла родителям, потом их знакомым. Так формировалась позиция банка как финансового консультанта.
Еще есть программа лояльности: постоянным клиентам региональные руководители могут на 1 п.п. повысить ставку по депозиту (или понизить по кредиту).
Мы выращиваем культуру общения, умения видеть в клиенте прежде всего человека. Людям нужно дать выговориться. В построении клиентской работы главное — научиться слушать и задавать вопросы. И свой персонал мы этому обучаем.

— Из маленького банка вы всего за год стали большим. Есть проблемы роста?

— А как уйти от реальности? Сказать — ох, мы впереди планеты всей? Безусловно, есть проблемы. Но мы их решаем. Подошли к тому, что нужна новая линия в выстраивании отношений в команде всего банка — теперь будем выращивать руководителей из своих же специалистов. Например, на фронте сидит универсал. Через год его стоимость возрастает. И ему нужно либо увеличить зарплату, либо повысить в должности. Он должен знать, что, проработав некоторое время, он может стать руководителем отделения.

— Вы первыми в этом году повысили ставки по ипотеке. А глава ЦБ недавно заявил, что в ближайшее время ожидается снижение ставок. Я не заметила особого стремления рынка осуществить надежды Игнатьева. Вы как планируете поступать со ставками?

— Мы должны быть в рынке прежде всего. Не стремимся привлекать клиента пониженными ставками, но и завышать их — тоже не наша цель. А в связи с тем, что у нас идет оптимизация операционных расходов, ориентируемся закладывать в продукт меньшую маржу.

— Как работаете с проблемными заемщиками? С коллекторами?

— Пока нет. У нас маленький процент задолженности — менее 1%. Это, кстати, возможно благодаря правильно выстроенным отношениям с клиентами. Например, сотрудники банка поздравляют их с днем рождения. А как на человеческое отношение можно ответить не по-человечески? Только если ты мошенник…
Ну а если у клиента вдруг возникла реальная проблема с деньгами, то ему либо дадут кредитные каникулы, либо реструктуризируют. Работа с должниками — это работа с людьми прежде всего. Они не преступники.

— Во многих растущих банках есть преграды для оперативного общения исполнителей с топ-менеджментом. Это негативно отражается на качестве, казалось бы, правильных решений. Вы как решаете этот вопрос?

— Я работал в одном из банков с госучастием. Там к начальнику отдела в центральном офисе приходилось записываться у секретаря аж за четыре дня до телефонного разговора! В «Западном» все иначе. У нас нет слова «вчера». Для того чтобы региональному руководителю достучаться до акционеров, достаточно телефонного звонка.
Акционеры настолько мобильны, что не дают возможности порой составить какую-то систему, график. Поэтому информация зачастую умещается на маленьком листе бумаги под названием «план быстрых действий». Потому что вчера уже прошло, а сегодня заканчивается.

— Но вы растете, а значит, эта простота скоро исчезнет...

— Ну было селекторное совещание, например, с 16 регионами, будет с 25. Но будет оно не одно, а два, чтобы не задерживать всех остальных. Все зависит от того, как ты понимаешь процесс, людей и, безусловно, самого cебя. Помните, как у Маршака:
Мы знаем: время растяжимо.
Оно зависит от того,
Какого рода содержимым
Вы наполняете его...
Думаю, оперативность зависит не от величины банка, а от людей. У нас нет времени для того, чтобы разворачиваться медленно — рынок не стоит на месте.
А на сегодняшнем рынке будущее — за теми, кто не воспринимает клиента как простого покупателя, а хочет прожить с ним долгую и счастливую жизнь.