— Александр, Пробизнесбанк всегда активно осваивал регионы. Изменилась ли стратегия развития банка с учетом кризиса?

— Стратегия развития Пробизнесбанка и группы «Лайф» предполагает как органический, так и неорганический рост. В условиях экономической стабильности мы активно развивали региональную сеть как за счет открытия новых офисов в регионах присутствия группы, так и на новых локальных рынках, где наших структурных подразделений не было. С 2003 года мы формируем цельный и гибкий холдинг горизонтального типа, куда входят крупные региональные банки. Свое первое приобретение группа сделала в январе 2003 года, купив 94,5% акций ВУЗ-банка в Екатеринбурге. Это присоединение имело положительный эффект для всех участников сделки. В 2004 году в группу вошел банк «Экспресс-Волга». В декабре 2006 года банк увеличил свою долю участия в Ивановском областном банке до 100%.

Кризис же помог нам в реализации стратегии в части неорганического роста. Накопленный опыт по интеграции банков помог нам осенью прошлого года при содействии Агентства по страхованию вкладов принять участие в санации нескольких региональных банков. В итоге калужский Газэнергобанк и екатеринбургский Банк24.ру, санированные нами, стали полноправными партнерами группы «Лайф» и расширили нашу региональную сеть на 16 новых городов присутствия.

— Как вы оцениваете проведенную в банках санацию?

— Успех санации этих двух банков очевиден. Через неделю после начала интеграции в группу мы выполнили практически все обязательства перед клиентами этих двух банков. Еще спустя две недели в Газэнергобанк и Банк24.ру вернулась большая часть вкладчиков, которые до этого забрали свои вклады. Сейчас объем вкладов восстановлен до докризисного уровня. Например, в Газэнергобанке ежемесячный прирост депозитов составляет 100 млн рублей. Если говорить о внутренних банковских процессах, то налажены необходимые каналы связи — почта, сеть, документооборот, проведена большая часть работ по интеграции казначейства, близится к завершению проект внедрения систем управления рисками, запущены быстрые расчеты между банками группы, проведена «односторонняя интеграция» банкоматных сетей, повсеместно вводятся единые стандарты сервиса.

С 2003 года мы формируем цельный и гибкий холдинг горизонтального типа, куда входят крупные региональные банки.

— Сегодня некоторые банки, которые также участвовали в «оздоровлении» кредитных организаций, утверждают, что санация обошлась им очень дорого и оказалась невыгодным мероприятием. Согласны ли вы с подобным утверждением?

— Возможностью поглощения банков в момент кризиса мы заинтересовались еще до принятия закона «О дополнительных мерах для укрепления стабильности банковской системы в период до 31 декабря 2011 года». За последние шесть лет в группу вошли пять банков из разных регионов России. Под управлением группы каждый из них ежегодно практически удваивал объемы бизнеса — это лучшее доказательство того, что мы умеем быстро и эффективно интегрировать банки в единую систему. В сделках по продаже банков, чье финансовое состояние пошатнулось, до принятия закона о санации финансовые власти оказывали поддержку в основном госструктурам, а проводить такие сделки исключительно собственными силами было бы слишком рискованно. Поэтому объекты для поглощения мы стали искать сразу, а выходить на сами сделки стали как только был принят закон о санации. В нем было четко прописано, с кем и по какой схеме работать. Если коротко, то в самой процедуре санации мы увидели возможность реализовать нашу стратегию. Понятно, что когда цены на банковские активы падают в пять-шесть раз, нужно использовать ситуацию. Тем более в период кризиса неорганический рост — единственная разумная стратегия.

До кризиса Газэнергобанк и Банк24.ру мы хорошо знали. Они были нашими конкурентами в регионах, где у группы есть отделения. Это не означает, что нам неинтересны банки в тех регионах, где нет нашего присутствия, но риски в таких сделках, естественно, выше. Главное для нас — чтобы в банке была розница (это наше приоритетное направление) и он занимал значительную долю рынка. Эффект от сделки по приобретению маленького банка не стоит затраченных усилий. Кроме того, чтобы получить поддержку АСВ, банк должен быть социально значимым. При неорганическом росте, осуществляемом через поглощение проблемных банков, затраты на сделку компенсируются уже готовыми активами, которые создают денежный поток. Схематически наш подход можно описать так: при органическом росте одна единица актива к концу года дает, допустим, 10 единиц процентного дохода, но чтобы получить 1000 единиц процентного дохода, нужно создать 100 единиц активов. На это требуется время и формирование соответствующих пассивов. Соответственно, получение прибыли будет отложено по времени, а сам банк потребует дополнительных инвестиций. А при санации за один день мы покупаем 100 единиц, которые уже сейчас генерируют процентный доход. То есть получение прибыли не растянуто во времени. При этом для развития кредитования не нужно искать никаких пассивов. Это достаточно важное преимущество в условиях кризиса, хотя стоит признать, что и риски при санации тоже присутствуют.

Если коротко, то в самой процедуре санации мы увидели возможность реализовать нашу стратегию. Понятно, что когда цены на банковские активы падают в пять-шесть раз, нужно использовать ситуацию.

— Раньше вы активно росли за счет приобретения региональных банков. Рассматриваете ли вы сегодня возможность покупки региональных банков?

— Сейчас конкретного плана по приобретениям у нас нет. В таких сделках нельзя заранее ничего загадывать. Интеграция очень сложный бизнес-процесс, и, по статистике, 70% сделок по интеграции неудачны и заканчиваются потерями для акционеров. А интеграция банков в условиях кризиса сложна вдвойне. Мы имеем запас прочности с точки зрения капитала, и если будут интересные возможности, то проведем и другие сделки.

— В кризис многие банки начали сокращать свои филиальные сети. Предпринимали ли вы подобные меры? Как регулируете расходы на обеспечение функционирования филиальной сети?

— Мы не сокращали свою филиальную сеть. Конечно, если офис в каком-либо регионе будет неэффективным в течение долгого периода, мы его закроем. Но пока с подобной ситуацией нам сталкиваться не приходилось. Мы стараемся управлять расходами другим способом, а именно: повышать эффективность наших точек, мотивацией сотрудников, стандартизацией внутренних процессов.

В основе нашего бизнеса лежат партнерские отношения. Каждый офис — это маленький бизнес со своей командой и своим лидером. Но для всех установлен единый показатель по управлению эффективностью — cost/income, и каждая команда настроена на снижение расходов и наращивание доходов.

— Какие регионы вам наиболее интересны? Влияет ли на кредитную политику банка социальная и экономическая ситуация в регионе и каким образом?

— Наше клиентское предложение зависит в большей степени не от экономической и социальной ситуации в регионе, а от потребностей и ожиданий клиентов. Любому клиенту в любом регионе важны хороший сервис и честные партнерские отношения с банком. При освоении рынка мы делаем ставку не на цену и не на широкую продуктовую линейку, хотя по этим показателям банк находится в рынке, а на сервисное обслуживание, то есть пытаемся уловить эмоциональное состояние клиента и найти к нему индивидуальный подход. Наш принцип: дать клиенту больше, чем он ожидает. А это невозможно сделать только низкой ценой и линейкой из 25 депозитов.

Выбор регионов присутствия при планировании бизнеса — вопрос, который решает каждый член группы самостоятельно. Он оценивает регион с точки зрения потенциала в своем сегменте — ритейл, малый бизнес, крупные системообразующие предприятия. Затем принимает решение, выходить или не выходить в тот или иной регион. Это тот подход, который выбрали акционеры группы, и, на мой взгляд, им удалось найти баланс между контролем и доверием.

Интеграция очень сложный бизнес-процесс, и, по статистике, 70% сделок по интеграции неудачны и заканчиваются потерями для акционеров.

— Какие источники финансирования сегодня используются банком? Как изменился объем и качество вашего кредитного портфеля?

— Основным источником финансирования банка были и остаются привлеченные средства клиентов. Это вклады физических и депозиты юридических лиц. Еще один источник финансирования — привлечение средств с рынков капитала.

Если говорить об объеме кредитного портфеля физических лиц, то он сокращался, но во всех бизнесах по-разному. Например, розничный портфель уменьшился незначительно — в основном за счет больших объемов погашения и кратковременного падения спроса. При этом мы занимались активным привлечением клиентов и к моменту возобновления спроса нарастили темпы роста кредитного портфеля. Что касается ссуд юридическим лицам, то за последние шесть месяцев обозначился их устойчивый рост.

Безусловно, кризис не мог не отразиться на качестве кредитного портфеля. В основном эта проблема коснулась корпоративного сегмента, так как юридические лица пострадали во время кризиса больше всего.

Сейчас мы корректируем свою работу с проблемными заемщиками, с клиентами, допустившими просрочку по обязательным ежемесячным платежам, с клиентами, у которых произошло существенное ухудшение финансового положения. Основной особенностью «плохих долгов» в корпоративном секторе является уникальность каждого проблемного актива. Поэтому чаще всего не удается выстроить типовую схему взыскания долга, и в каждом конкретном случае приходится применять целый комплекс процедур, мероприятий, действий для того, чтобы добиться значимого результата — уменьшить задолженность и в то же время помочь клиенту остаться на плаву.

— По вашему мнению, миновала ли острая фаза кризиса? Каковы основные тенденции банковского рынка?

— На мой взгляд, острая фаза кризиса миновала, но я не исключаю «второй волны». Однако она наступит не осенью, а значительно позже — через полтора-два года. При этом ожидаемая осенью волна банкротств среди кредитных учреждений будет отнюдь не столь глубокой и болезненной, как это предполагалось ранее. Возможно, что прекратят свое существование не более десятка небольших банков, внешние заимствования которых не будут реструктурированы, а кредитные портфели, которых были крайне несбалансированными.

Более других этим рискам будут подвержены банки, созданные при средних и крупных предприятиях производственного профиля — металлургических, химических, энергетических, и кредитующие лишь внутриотраслевые предприятия, чья платежеспособность будет оставаться крайне низкой на фоне проблем со сбытом продукции. Причем, вероятно, большинство этих банков будут поглощены другими, более крупными банками, чьи кредитные портфели окажутся на тот момент более диверсифицированными, а внешние заимствования незначительными либо оптимальным образом реструктурированными.

— Какие меры предпринял банк во время работы в острую фазу кризиса? Действуют ли у вас сейчас антикризисные решения?

— В острую фазу кризиса мы намеренно сдерживали рост кредитного портфеля, активно наращивая объем пассивов, что позволило хеджировать те риски, с которыми столкнулось большинство банков. Все мы помним ажиотаж клиентов, которые наученные горьким жизненным опытом, волнуясь за свои сбережения, шли в банки снимать вклады. Понятно, что это была во многом раздутая паника, поэтому наши топ-менеджеры в течение двух месяцев каждый день выходили в оперзалы и общались с клиентами, объясняли им реальную ситуацию, снимали панические настроения, успокаивали. Мы были честны и открыты и с нашими клиентами — юридическими лицами, проводили для них круглые столы, вместе вырабатывали решения, которые были бы приемлемы для обеих сторон. Даже в самый пик кризиса неплатежей старались проводить все платежи юридическим лицам максимально быстро и в полном объеме.

Также наш банк всегда уделял большое внимание сотрудникам. Это самое ценное, что может быть у компании, особенно в период нестабильной экономической ситуации. Ведь именно благодаря нашей команде мы смогли сохранить нашу репутацию и во время, и после кризиса. В сложившейся экономической ситуации главное — это прозрачность и понимание сотрудниками всего, что происходит и в группе, и на рынке, поэтому осенью мы сделали фокус на выстраивании эффективных и прозрачных коммуникаций внутри группы. Например, на нашем корпоративном портале любой сотрудник может задать интересующий его вопрос любому топ-менеджеру компании или обсудить между собой острые вопросы внутрикорпоративной жизни, озвучить идеи по повышению эффективности тех или иных процессов. Хотелось бы отметить, что сокращение штата сотрудников не рассматривалось нами в качестве антикризисной меры. Мы считаем более логичным оптимизацию расходов за счет пересмотра внутренних процессов в организации. Более того, расходы на обучение и развитие сотрудников мы считаем необходимыми независимо от экономической ситуации.

А еще кризис — хорошая проверка и время новых возможностей для любой компании. В кризис выживают сильнейшие, а именно те, кто сумел поставить интересы клиентов выше сиюминутных прибылей.